能生存下来的，往往不是最强壮或者最聪明的物种，而是那些最能适应变化的物种。
——查尔斯 达尔文
“一分为二”的创新探索：大航母+小快艇
徐苗苗女士简介:
徐苗苗女士现任惠普公司大中华区人力资源部总经理。她带领惠普大中华区的人力资源团队通过形式多样的团队及人力资源解决方案支持惠普在大中华区的业务拓展。徐苗苗女士于2013年作为人力资源部总监正式加入惠普。
徐苗苗女士拥有20余年的人力资源的从业经历，曾在微软、联想和先灵制药等多家世界500强企业担任各项人力资源管理工作。她熟悉高科技、移动互联、制药及消费品等不同行业的组织及人才战略、组织设计与变革、领导力发展、整体薪酬、人才选拔发展等，擅于领导企业人力资源转型及提升以推动业务发展和成功。徐苗苗女士拥有北京大学工商管理硕士学位，以及中国人民大学经济学学士学位。
2015年11月，惠普正式宣布拆分为两家上市公司，一家是慧与企业（HP Enterprise），一家是惠普公司（HP Inc.）。原来惠普的首席执行官梅格惠特曼成为了慧与首席执行官，而原来分管个人电脑和打印机业务的迪昂韦斯勒则成为了新惠普的掌门人。
徐苗苗现担任惠普公司大中华区人力资源部总经理。据其介绍，分拆时，慧与和惠普的营收在业务中大约各占50%。但在员工人数层面，拆分之后新惠普公司的人数只剩下原来的四分之一。对于员工人数上的变化，徐苗苗表示：“我感觉到所有有机会加入到新惠普公司的员工都非常幸运，因为我们有机会见证到一家公司像是按下了重启键，被一键重启。新惠普既拥有世界五百强企业的实力和规模，同时也拥有一个初创公司的活力和激情。”
谈及当初惠普分拆的原因，作为见证者的徐苗苗表示主要原因有二。首先，惠普在分拆前，员工人数超过二十万，业务基本上囊括跟信息技术相关的所有领域，就像一艘航空母舰，一个巨无霸。航空母舰有很强的战斗力和稳定性，但是会遇到一个挑战:无论是转弯、改变方向，或是改变作战方式，其速度都会比小舢板要慢。
公司规模在逐渐扩大的过程中，不可避免地会遇到决策流程过长的挑战。惠普在发展中也在思考如何应对这一挑战，想要进一步提升决策速度，就需要对组织架构进行调整。徐苗苗表示，惠普分拆很重要的一个目的是希望“船小好掉头”。在现在的环境里，企业的发展不只是在海洋中如航空母舰一般作战打仗，更要像快艇一样灵活地驶入大江小河，无论江河湖海，惠普都要起到引领作用。
“一分为二”的另外一个意义是提升惠普的专注度。VUCA时代，企业成功的定义不是占据很长的战线，而是在各自专业的领域做精、做专，能够提供给消费者更好的体验。“之前惠普的业务覆盖非常多元，而原有惠普的PC和打印更多时候承担了一个所有业务现金牛(cash cow)的角色，势必对个人电脑和打印产品本身的投入造成影响。现在，无论是个人信息系统，还是打印业务，都有更多的资源重新投入它们的研发上，形成更加正向良性的循环。”
组织扁平化——一线力量的崛起
拆分后，惠普在组织架构上进行了大刀阔斧的改革。在组织上惠普变得更加扁平化，将资源前置。“以前组织体系庞大，很多资源被总部掌握，但是拆分之后，因为组织更加扁平化，内部可以感受到很多的决策制定从总部转变为一线。这种变化能够帮助惠普获得更多创新的可能。”徐苗苗表示。
有一个故事让徐苗苗印象深刻：惠普产品部的一位同事每天都要面对很多的销售人员，他在工作中遇到一个挑战——销售人员会经常询问他数据方面的事情。虽然事情不大，但是惠普在全国大概有几百个销售人员，如果每天每个人都找他问事情，他一天就什么都不用干了。所以，他用自己的优势，开发了一个小的应用软件，请另一位同事帮他一起写代码，两人利用自己的业余时间完成了这个应用，现在有很多关于数据方面的需求通过他自己开发出来的软件就可以解决。“开发过程中两个人会加班到很晚，他们做这个事不是为了邀功，完全是为了让工作变得更有意义，他们也在和不同的业务团队、不同的产品部门分享他们的做法，以求在创新的土壤上培育出更好的解决方案。这个小故事也是我们‘创无止境’精神的一个很好的体现。”
相反，如果组织架构不够扁平化，系统和软件的开发要到公司去审批，对于大型企业而言，一个系统的上线通常要花费几年的时间，但是当开发完成后，已经错失了很多市场机会。这两位员工利用有效的资源和时间，自己研发工作系统，则大大缩短了研发时间。 “赋权一线员工，让一线互相配合。人力资源部门的精力和能力有限，因此要把基础建设搭建好，把资源和决策都推给一线的经理和员工，因为惠普相信他们最了解市场的变化，能够作出最准确的判断，而且他们可以随时调整。”徐苗苗分析道，“赋权一线员工的基础正是组织架构的扁平化。”
人才管理变革首抓领导力
在传统意义上，领导者的经验丰富，年资更高，所以过去领导者的很多工作是给员工制定目标、下达指令，员工只要听从指令就可以把事情做好。但是在未来，社会的复杂性和不确定性使得没有人知道正确答案，高级别的管理者也不一定比一线的管理者更加了解未来的趋势。
“惠普是一个历史悠久的公司，这是我们的优势，也不知不觉成了我们的挑战。以前可能会听到一些老惠普员工说：这不可能，我都干了几十年了，你说的这套行不通。现在更多的员工会说‘这也许可以，那我们试试’。与此同时，惠普庆祝成长、拥抱人才，致力于为人才的发展打造更积极的环境。”徐苗苗对惠普的领导力变革感同身受。
在惠普的定义上，每一个员工都是个体贡献者，都是某种意义上的领导者。惠普希望所有的管理者之间是伙伴式管理，而不再是过去的一个指令。惠普鼓励经理们在不同的角度上尝试承担一定的角色，尤其是和员工肩并肩式的伙伴式教练。
惠普团队运用成长型思维，打造惠普的“教练式文化”。现在，惠普的经理要做的事情更多的是赋能，给员工提供辅导，使员工更加成功。惠普大连办事处的领导团队在组织中推广教练文化，分别给中层和一线的管理者打造了“Mission Diamond”和“Sparkle”项目。受训的领导者们不再执着于“命令和控制”，而是改用一种“问询和启发”的方式带领团队。大连团队很快重拾协同合作，共同为目标而努力。“过去两年的人才发展项目，教练伙伴技术的引进，给惠普大连创造了自主的环境。我们的人才越来越自信和积极，并得到了更好的发展和晋升。”徐苗苗评价道。
在过去的几年中，惠普进行了很多创新，为公司赢得更多利润并取得了一定的成绩。由陆雁带领的亚太客户支持中心服务团队尝试挑战自我: 除了做好本职工作以外， 还可以为公司创造哪些价值？头脑风暴过后，团队发现其实在给客户提供技术支持的时候，还存在很多销售商机。于是从无到有，通过两年的尝试，前线人员在保证给客户提供技术支持的同时，开始自发主动地寻找商机，利用社交媒体及大数据等工具，逐步打造出一个销售管理和优化团队，为公司创造更大的商业利润。陆雁本人也连续四年获得中国最佳客户联络中心管理人奖。
去绩效——成长性思维的可视化
谈到创新，惠普人力资源部门釜底抽薪，取消了所有员工的绩效评分。“我们人力资源部是革了自己的命。”徐苗苗笑谈。绝大多数企业的规章制度或者是一些项目，都可能会根据员工的绩效评分，有的公司把评分称为A、B、C、D，有的企业则称作优、良、中、差，其实是把员工分成了三六九等。对于人力资源部门而言，这种评分从日常管理上方便了人力资源管理的工作，可以很容易地从中抽取所要的某类员工，进行培训、发展的资源配置等。
但是，惠普相信不给任何员工贴标签是一件正确的事情。不在员工之间进行相互比较，惠普认为每个员工都有潜能，都可以成长。如果员工现在不具备某种技能，并不代表他不能做到，只是现阶段还没有达到而已。
“惠普在绩效管理中放弃了一些数据衡量的部分。我们所处的市场变化非常快，很多商业机会稍纵即逝，所以我们若按照传统在年初制定一个目标、年底再回顾的话，很多时候赶不上外部环境的变化。因此，惠普允许经理和员工在全年的任意时间不断调整他们的目标。这并不意味着吃大锅饭，惠普依然是激进的销售业绩导向，只是增加了更多的数据分析，利用数据分析帮助经理对员工表现进行全面的比较和判断，这个时候会发现以前简单地用一些业绩对员工进行打分、归类真的是太片面了。”
惠普取消绩效评分背后的理论是成长型思维（growth mindset）。徐苗苗表示，取消绩效评分是一次十分具有挑战性的改革。无论是经理还是一线员工，或者是人力资源从业者，都有着各自不同的担忧。
经理：“我如何给不同的员工合理的薪水涨幅？又该如何和员工做绩效沟通？”
员工：“我觉得今年做得很辛苦，成果也很多，我怎么了解经理对我的评价？”
人力资源管理部门：“我们怎么和经理一起对低绩效员工进行管理？”
为了消除疑虑，让变革更加顺畅，2017年惠普做了诸多努力。无论是集体的沟通会，或是培训课程，还是人力资源部门和业务部门的个别沟通，公司在多维度传递成长型思维的内在含义，让所有同事理解，并能运用指导进行工作。在过去的一年，整个人力资源团队，无论是招聘、培训还是业务伙伴，都有同一个使命——帮助并支持业务部门更好地了解和运用成长型思维。
取消了绩效评分之后，惠普的人才管理回归关注员工本身，经理需要跟员工展开对话。徐苗苗解释说：“员工过去做得怎么样不重要，重要的是要知道他今天是不是比昨天更有进步，明天是否能有所改善。我们要求我们所有的经理至少每个月要跟他的员工有一次正式的关于业绩和职业发展方面的对话。大部分的经理都应该是每周或者是双周就进行这样一个对话，在这个对话过程中，经理不再是一个评判者，而是伙伴式的帮助者。”
人力资源部门经常会遇到的一个场景是经理跑来“吐槽”员工有这样那样的问题，屡教不改，然后希望人力资源部门可以请员工“优雅离开”。徐苗苗回忆说，她印象里有一位销售经理表示其团队里有一个员工很不好管理，工作拖沓，还总是挑战经理的权威，令他甚是头疼。过去这位经理经常找他的人力资源业务伙伴“吐槽”，后来，人力资源业务伙伴好久没听他进一步反馈该员工的情况，便去主动询问，原来，员工现在的表现不错，并在持续进步。为何产生了这种变化？这位经理回答说，他尝试用成长型思维去对待员工，开放性地去了解员工的长处及兴趣所在，并及时调整了员工的工作内容。
打通软硬件，落地企业文化
徐苗苗介绍，传统意义上人力资源的三板斧是组织、人才和文化。对于组织变革而言，就是重新设计惠普的组织架构，根据未来新惠普的业务特征来选取最合适的人到新公司。在人才方面，因为员工数量多，惠普先将变革重点放在了领导力工作上。第三点是文化，迪昂韦斯勒提出了“创无止境”的企业文化，希望惠普发展速度更快，公司更加灵活和敏捷。这不仅仅是一句口号，而是从上到下贯穿公司整体的一种精神。
惠普人力资源部门在企业拆分后遇到了很多挑战，所有的架构要进行重整，很多高级人才都去了慧与，员工对于未来的职业发展也产生了各种各样的担忧。“创无止境”的企业文化打破了传统的窠臼，在变革的过程中指明了方向，使新惠普更加灵活、敏捷、迅速。
创无止境的核心在于创新，而这个词是把双刃剑。“把这个创新翻过来看，其实它背后的两个字叫作风险，它会增加犯错概率，因为人们要在不熟悉的领域进行尝试。企业常会看到一些优秀的员工为了避免犯错，墨守成规。但是，这跟新惠普的创新精神完全背道而驰。所以，我们希望员工有心态上的转变，员工有犯错的机会，也可以涉猎不熟悉的领域，惠普关注的是员工是否做了有意义的事情，是否每天都在成长。”徐苗苗强调。
企业持续创新依赖的是群体智慧而非单体智慧，创新需要员工的相互配合。企业拆分后，惠普为了增强员工间的合作，重新设计了办公环境，把个人用的空间变小，扩大了共享空间。以前的会议室都要靠抢，甚至有些部门会令秘书把某个会议室一年的时间全部预定下来，但是现在，员工一旦有讨论的需要，随时可以找到会议室、咖啡吧。“很多来过我们新办公室的人都说我们这里特别像大的咖啡厅。”徐苗苗说。
成为一家既年轻活力又历史悠久的企业
2017年，美国网络调查公司SurveyMonkey对全美范围的成年人进行的一项调查显示，在美国千禧一代最喜欢为之工作的公司中，惠普排名第三。徐苗苗对这份荣誉倍感振奋，作为一家拥有将近80年历史的公司，惠普还能得到新新人类的认可，他们感到非常欣慰。
“对于惠普来讲，这几年吸引年轻人才是公司很重要的人才策略。这里的年轻人才，指的不仅是年龄，更重要的是心态。惠普希望员工做事情的动机不在于他打了一份工，拿了一份工资，而是因为这是一些有趣、有影响力、有意义的事情。”
惠普在年轻人才方面做了很多工作，“惠普梦工厂”是针对校园的一个项目，主要针对全国20所城市的100所高校，大学生在大学期间就可以体验惠普很多的具体部门，包括销售部、市场部、人力资源和财务部等。“这些大学生毕业时，有一部分人就自然而然地加入到惠普中。所以我们现在已经不太做往年大型的校园招聘了。利用这样一个校园梦工厂，可能学生在大学一、二年级的时候就接触到惠普的工作，随着惠普一起成长，使双方对彼此有更多了解。大学生也可以发觉自己的兴趣点，最后选择加入到惠普不同的部门。”
惠普梦工厂活跃的大学生成员已经超过了1000名。2017年第三季度，惠普梦工厂项目举办了45场活动，共计8000多位学生参与了校园活动。惠普梦工厂的校园活动包括企业社会责任(CSR)，PC服务日，游戏本创意活动等。此外，惠普还鼓励大学生积极参与惠普的品牌及文化建设，包括新品发布以及China Joy等大型活动的现场支持，与惠普全球高管面对面，微博、微信运营等。惠普还为梦工厂成员提供丰富的实习机会和就业咨询，让他们在校园生活之余充实自己，帮助他们提升就业竞争力。
惠普在人才培养方面有很多新理念，这对年轻人才极具吸引力。相比一些互联网科技型企业，惠普的优势主要在于其拥有全球化的平台，并且鼓励员工尝试不同职位的工作，内部人才流动非常频繁。
对于历史悠久的企业，其多年的积淀能带给员工更是宽度及深度的发展。在坚实的基础上，惠普不断地应需而变，持续保持创业精神，让组织更加敏捷，适应新时代潮流，从而在激烈的外部竞争中谋求更长远的发展。
