思维（FixedMindset），而后一种回答则体现出了成长型思维（GrowthMindset）。
组织为员工提供发展机会的同时，员工自身积极主动地适应变化也非常重要。如果个体自身拒绝成长，单靠组织推动，转型也无法顺利进行。
对于朱丽文女士来说，鼓励员工建立成长型思维（GrowthMindset）也是她关注的重点。
“员工可能从个体的角度还不能看到转型将会带来的危机，因此缺少学习的饥渴感，而填鸭式教学只会逼走员工。所以我们更多通过鼓励的方式帮助员工进行调整，裁员绝对不是我们的首选。”
为了帮助员工建立学习的习惯，星展银行的人力资源团队将学习游戏化。
在一个数字化课程中，由于大数据、AI等内容和目前员工的日常工作有一定距离，学习完成度较低，因此人力资源团队对于学习方式进行了变革：对于愿意分享学习成果的员工，星展银行会给到他们参与一些志愿者活动等社会活动的机会。这样的激励方式大幅度提升了课程对员工的吸引力，完成度也达到了令人满意的效果。
同时星展银行还通过组织管理层学习脑神经科学的课程，让管理者以更加科学的方式激励员工。
“要鼓励员工创新、转型，我们就得给员工营造出让他们感到安全的环境。星展银行通过引进脑神经科学的课程，帮助管理者增强自身领导力，保障员工心理健康。”
谈及此，朱丽文女士笑着举例：“比如在员工犯错时，我们要求主管改变问话方式。从‘这是谁干的好事？’变为‘发生了什么？’，打消员工的戒备心理。”
对于人力资源团队自身，朱丽文女士认为，HR要起到榜样作用才会对员工有说服力。
“如果我们告诉管理层和员工要具备成长型思维，但HR自己却不具备这样的思维，就没有了说服力，也会在别的同事向我们寻求帮助时面临尴尬的局面。所以人力资源团队内部非常强调成长型思维，我自己工作三十多年，现在也还是每天都要学习。我们没有办法预测十年后技能上的改变，但有一件事是不会变的，那就是改变本身。无论是组织或个人，如果不学习，最后就都会被淘汰。这就是为什么成长型思维尤为关键。”
04成为一家拥有2.8万人的初创企业
星展银行为转型做了如此多的准备，那么最终的方向在哪里呢？
星展银行的高层在演讲中曾经提到，星展银行的转型有三个阶段：第一，核心业务的数字化；第二，与客户融为一体，让银行变得隐形；第三，转变成一家拥有2.8万人的“初创企业”。
无论是赋予员工转型的技能，还是帮助员工树立成长型思维，最终目的都是充分激发员工活力与组织活力，营造出敏捷、创新的环境，最终“转变成一家拥有2.8万人的‘初创企业’”。
“星展银行的最终极目标是希望打造一个世界最佳银行，我们希望帮助客户减少繁琐的手续，多出享受生活的时间。我们的定位不再是传统银行，而要成为科技公司，创造全员参与的企业文化，打造一个拥有2.8万人的‘初创公司’。”
星展银行的员工价值主张（EVP）就非常好的体现了这一愿景。
“星展银行的员工价值主张可以归纳为三个英文字母：BCD（BeTheBest,BeTheChange,BeTheDifference），我们希望员工在星展银行能够挑战自己，改变现状，创造不同，最后成为最好的自己，丰盛人生——随‘星’而动，‘展’我不凡。即使员工学习慢一点也没有关系，我们可以等，但是不能不改变。如果员工在星展银行能够努力学习，挑战自我，进而创造不同，让整个银行也能迈向我们的愿景——成为世界最佳银行，创造更好的一个世界，那员工自身自然也可以在此过程中实现最好的自己。”
帮助员工成为更好的自己，对朱丽文女士个人而言，她工作中最大的乐趣也来源于此。
“星展银行是一个非常重视人才也愿意投资人才的地方。对人力资源从业人员来讲，所在的平台愿意投资于人，那么我自然就有舞台可以去发挥。我常告诉同事，每天来上班不能行尸走肉，只是为了领一份工钱，而是要有使命感。所以我最大的收获就是看到组织中很多人才从一个初级的位置成长成为高阶主管，在组织里充分发挥才能，做出贡献。这也是我最大的乐趣。”
朱丽文
星展银行（中国）有限公司
人力资源总监
朱丽文女士于2019年3月起担任星展中国人力资源部总监一职。其2011年4月加入星展银行并担任中国台湾地区人力资源部总监。朱丽文女士推崇以人为本的理念，通过创建雇主品牌、组织发展、领导力、员工职旅数字化转型等举措，以支持公司的经营发展。
朱丽文女士在高科技与银行业拥有30年从业经验，涵盖了科技及人力资源相关领域。她以研发工程师作为她的职业开端。在加入星展银行之前，她曾在各金融机构担任过不同的人力资源职务。朱丽文女士拥有美国雪城大学计算机与信息科学专业的硕士学位。
