类的员工，也没有跟直播相关的支持类员工。外部只有一些零星的KOL合作，还是以图文类和摄影师为主。
现在有一些完全不同的工作内容，甚至是新工作在内部出现了。我们开始培养自己的主播，从新招聘；与视频制作公司和旅游机构联合开发培训课程，开放给内部感兴趣的员工，员工可以做兼职，利用培训课程学习视频制作，当他出去旅游的时候，就可以在平台上进行分享，根据点击流量，获得一些旅行券或产品奖励。如果感兴趣，还可以内部转岗。我们还加强了与MCN专业机构和个人KOL的合作。
04有的放矢，携程不同梯队人才的培养计划
携程重点针对三类人群，进行分层次的培养计划:
一是新员工融入计划。携程有集团级的新员工融入计划，也有各BU、产品线的融入计划，且各自有好玩的名字，比如机票业务有“机票达人”，酒店业务有“酒店大学”。
针对新进员工和应届毕业生，我们有不同的培训内容，帮助新员工更好地融入公司，形式为大约两周的线上线下交叉集中培训。
二是管理者培训计划，TLDP （Trip Leadership Development Plan），针对第一次晋升或新进公司的基层和中层管理者。
基层和中层管理者的管理能力培训，内容集中在领导力上，包括HR工具，比如怎么做招聘，怎么做绩效考核，在特殊情况下可能还要学怎样解雇员工，做一些困难谈话，给一些针对性的反馈等。
TLDP是携程大学牵头做的培训项目，一般持续几个月，线上线下结合。
三是TMBA，Trip MBA与外面的管理学院合办，针对携程中高层管理者的内部 MBA培养课程。培训内容为战略分解、战略执行、跨团队管理、跨文化管理、财务分析等。
这三个项目之外，携程针对内部不同层次的高潜人才，有各种各样的培养计划。
对于高潜人才的识别，我们使用人才盘点，九宫格的两个维度是过往的绩效表现和潜力，有的是高潜力、高绩效，有的是中等绩效、高潜力。
对应不同宫格的员工，识别出来后，就会转化到TLDP或TMBA项目里，也有一些会转化到其他行动计划，比如跨部门轮岗，或者做一段时间的CEO助理，这样就可以去看整个业务的运转，能够对业务有更战略化的理解。
05大声说话，携程新生代员工的企业文化
携程的员工构成，有两个很大的特点：一是平均年龄更低，二是技术开发人员的比例也更高，携程的技术研发加在一起有几千人的规模。这些员工，要求公司管理更扁平化，管理层和HR都要更贴近一线，员工更开放。
现在的员工自驱力变得越来越高，关注“我自己的兴趣到底是什么”，而不是公司希望我做什么，领导安排我做什么。我们发现，一部分持续性高绩效的员工，他们有更高的自驱力。他们越来越关注自己感兴趣的方向和公司的战略方向是不是契合，当他发现这份工作他不感兴趣，可能给再多钱也留不住他。
所以我们会组织很多企业文化活动和战略分解活动，比如每年做的战略沟通会，当他们认可公司的方向，自驱力也会更强；我们内部还提倡公开讨论和“大声说话”，都是为了让员工表达出他的想法。
针对技术类的员工，公司加大了前沿技术的投入，使用很多开放的新技术工具，而不是用框架老旧的技术工具，很多员工就很自主地投入时间和精力研究并运用这些技术。
我们还专门做一些极客文化节和Hack比赛。总的来讲，我们内部有一个口号，希望在携程有技术，有Fun，有一个开放、快乐的工作氛围。
当然，激发员工的工作热情，除了公平的绩效考核，携程还有有竞争力的薪酬，良好的福利保障，这些都是不能忽视的辅助因素。
06Passionate、Professional、Persistent，携程HR团队的底层特质
我经历过不同发展阶段的公司，有初创型的；有蓬勃发展型的，业务一年翻番，人员增长50%-100%；也有成熟稳定型的，可能好多年都不会有变化。
所以我在组建人力资源团队时，第一个要重点考虑的是人力资源团队和人力资源管理方法，要适应、匹配业务发展阶段。
像互联网行业，很多时候真的是从0到1，从几十个人到几千个人。公司初创阶段搞人力资源三支柱，建很完善的人力资源结构，肯定是不可能的，且没有必要。
第二个，针对人力资源团队本身，就是Passionate、Professional和Persistent。
Passionate，有激情，对工作热忱，对“人”有感觉、真诚。有的公司说要做有温度的HR，对人有感觉，愿意跟人谈话，愿意从事跟人有关系的工作，愿意成就别人的成功，愿意倾听别人的困难，愿意帮助别人解决问题，这是做HR的第一个特质。
Professional，要专业，不同HR有不同的专业知识。做招聘的人一定要理解人才画像、面试方法、测评工具，理解行业等；做行业Mapping，要懂各种的招聘渠道和工具；做薪酬分析，要知道薪酬调研方法。如果能跨模块更好，更有助于将来成为HR管理者，做HRBP不能说我不需要懂招聘，不需要懂薪酬。专业知识，尤其是跨领域的专业知识，是考量HR及团队的关键因素。
Persistent，有韧性。HR跟业务一样，业务有好有坏，HR政策也有好有坏。业务大发展，每天要大规模招聘，市场上找不到足够的人，HR精力就要全铺在招聘上，没日没夜打电话、面试，这是一种压力。当业务有短期困难需要调整，员工士气低迷，这时HR一定要能扛得住；顶过调整期，等业务复苏的时候，要继续顶住招聘和复苏扩张的压力，促进业务发展。（以上文章来源于摩卡研习社 ，作者：杨不知）
