以制造为主的企业，长虹集团在人才构成上也表现出显著的行业色彩：既有经验丰富、四五十岁的“前浪”，也有善于创新、二三十岁的“后浪”。年龄跨度大带来的是员工体验上的需求各异。前者更追求职业的稳定性，后者更考虑工作的趣味性和薪酬的市场竞争力。
董宏将总监提到，针对两方面需求，长虹集团重点从薪酬福利和职业发展两个维度留住人才，提升综合员工体验。
在薪酬福利上，首先强调薪酬市场化，包括所有岗位的区域市场化与核心岗位的绝对市场化；其次鼓励员工持股，形成股权激励；另外，为了鼓励核心研发人员的科研产出，长虹集团发出“重金悬赏”：“在《Nature》、《Science》主刊上发表公司相关领域文章者，公司愿奖励一套成都的别墅或者500万现金。”
在职业发展上，除了通过清晰的职业发展路径、完善的职位等级以及明确的晋升标准来提升员工的公司认可度，长虹集团还兼顾每一位员工生活与工作的平衡性，提高工作性价比。
03人力资源数字化转型：磨剑利器，事在人为
早在90年代，长虹集团曾自研e-HR系统。2005年，长虹正式步入信息化。但董宏将总监也坦言，在迈向智能化的过程中长虹集团还是力有不足，这当中的关键在于人力资源战略的前瞻性。
对于人力资源的数字化转型，董宏将总监也早有一套自己的见解，简单概括即向前（前瞻性）、向上（与业务匹配性）、向深（纵向一体化、专业化）三个维度。以招聘管理系统为例，早期长虹集团有过自研经历，但着眼点在于企业内部的当下需求，并没有站在大局上全方位地思考问题。
“市场化提供招聘管理系统的企业有一大帮既懂HR又懂业务的专业人士，大家能够站在人力资源的角度，站在业务的角度，甚至站在运营的角度来考虑问题，是具有前瞻性视角的系统开发，而不仅限于解决眼前的问题。这种思维的差异性几乎决定了人力资源系统的未来。”
董宏将总监并不将数字化和智能化视为挑战，在他看来，这是人力资源的必经发展趋势，数字化和智能化的普及一定会带来更高的效率，更好促进业务的发展。作为HR，不仅要去适应，还要提高自己的专业能力和业务理解能力，以确保数字化转型的科学性、规范性，并推动智能化转型的有效性和有价值。
基于此，长虹集团对HR提出了三大能力要求：专业知识，数据分析能力和运营思维。
专业知识重点体现在优秀的人才判断能力，而评判一个候选人的标准不仅在于专业和薪酬意愿匹配度，更在于三观、个人特质、个人追求与企业整体的匹配程度。
数据分析能力是人力资源数字化转型的基础，尚且用不好Excel功能的HR谈何接手更复杂的数字化？
最后，董宏将总监特别重视HR对业务的理解，提倡“用运营的思维处理HR工作”，他认为一个优秀的HR要么是从业务转业，要么是人力资源出身，这样两者才能相互学习，形成互通。因此，长虹集团的招聘团队人才构成较为丰富，来自工科、数学、机械、市场营销、汉语言文学等各个专业，汇聚一堂，形成能够互补的优秀招聘团队，更好地与业务部门沟通交流。
当然，人力资源系统只是一套工具，工具的最终目的说到底是为人所用。除了工具层面的转型，长虹集团更关注的是对HR团队的管理和搭建。
归根结底，不管为转身还是逐浪，大型民族企业长虹集团的人力资源数字化转型均将成为必然。而人力资源的数字化转型，既需要重视并善于利用工具，还需要HR构建起自身与组织相匹配的能力模型。人与工具，缺一不可。
