摩卡研习社联合Moka主办的GHRC·2020全球人力资源管理大会“数字人力·站在未来往回看”即将于12月11日隆重举行。众多行业大咖汇聚一堂，讨论数字经济时代下的人力资源数字化转型的措施。同时，本次大会设置了GHRC·2020中国人力资源「天狼星」奖，包含“『天狼星』2020中国人力资源信息化最佳实践Top30”、“『天狼星』2020中国招聘管理信息化最佳实践Top30”等六项权威奖项，并成立了专业评审团，由30位世界500强公司高管、名校人力资源导师组成。同时，开通“线上评审投票”环节，确保奖项的权威性、专业性与公正性。
摩卡研习社特邀长虹集团HRD董宏将担任GHRC·2020中国人力资源「天狼星」奖项评审嘉宾，并进行了专访报道，董宏将对长虹集团后疫情时代的经营理念、战略转型、人才体系、核心组织能力提升等方面的内容进行了细致的解读。
关于董宏将
四川长虹电子控股集团有限公司人力资源部副总监/部长（主持工作），电子科技大学工商管理硕士，高级人力资源管理师，自2005年本科毕业正式进入长虹，从下属子公司人力资源专员开始，着手过招聘、人事管理、薪酬、培训、绩效管理等人力资源模块，最终通过内部螺旋式晋升通道，晋升到长虹集团总部的人力资源部负责人，负责全集团的人力资源管理，至今已从事专业HR工作10余年，在企业人力资源管理方面具有丰富的理论基础和实战经验，担任电子科技大学MBA职业导师、西南科技大学毕业生就业指导导师、绵阳市创业导师，绵阳市第十批有突出贡献的中青年拔尖人才。
始于1958年，从军工立业，彩电兴业，再到信息电子的多元拓展，六十余年来，长虹集团坚持以用户为中心，以市场为导向，强化技术创新，不断提升企业综合竞争能力，成为行业领军者之一。
近年来，长虹集团悄然变身，加快转型步伐，并用实力证明自己“不止一面”。相关数据显示，2019年，智能家电销售收入在长虹控股公司中的比重已经降至32%，核心器件占比为16%，IT服务占比27%，供应链服务占比18%，新能源等新兴业务占比7%。针对今年年初工信部发布的《关于推动工业互联网加快发展的通知》，长虹也在多个领域亮出自己的成绩单，走在数字化浪潮的前列。
目前，长虹集团员工总数已达6.1万之多，覆盖全球各地。在人才管理上，长虹倡行“敬业担当，同创共享”的企业文化，确立“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，打造充满激情活力的员工队伍和率先垂范的领导干部队伍，凝心聚力，展现出“大企视野”。作为一家资深的集团化企业，长虹是如何协调集团总部不同层级的人才关系的？又是如何跟进数字化的时代发展趋势，推动人力资源的转型？
01集团化企业人才管理：分权集权，外拓内生
由于其中隐含的权力博弈，分与合几乎是全中国所有企业都面临的一个实际问题。对于集团化企业而言，总部与旗下子公司、事业部之间的权力关系处理是一大核心痛点。同时，对于老牌国企而言，企业如何在创新发展路上保证人才补给也是另一大关键要点。
总部“三责”：参谋、监督、服务
总部宏观战略要求与子公司实际经营发展之间的矛盾是长虹集团面临的主要挑战。这一矛盾也带来了两大显著问题：员工总量大但核心人才匮乏，薪酬总额高但人才活力不足。显然，这一矛盾将直接影响企业的长远发展。
对此，董宏将总监表示，长虹集团正在逐步进行有针对性的调整和改进。
一方面，他们严格把控两支核心人才队伍的选拔和培养——子公司总经理和高端研发人才，在公司层面坚持开展“赛马、相马相结合”的人才工程项目，确保核心人才库得以持续补充，有效规避子公司的短视效应；
另一方面，他们建立起高效的人才激励体系，从子公司一把手激励入手，“让有位者有为，让有为者有回报”，带动子公司的整体人才发展活力。
长虹集团从管理架构上将整个集团分为总部、事业群以及子公司三级，因此管理方式上也采取了分级授权的体系——各级自主管理，总部则站在上层建筑层面进行管控和监督。那么，总部的人力资源部在整个组织架构上处于何种位置呢？董宏将总监用三个词进行了概括：参谋、监督和服务。
■参谋：参前瞻性业务发展，谋管理侧变革创新。例如，全集团该遵循怎样的管理逻辑？是否该推动管理模式扁平化和去行政化？核心人才梯队该如何建设？未来的人才供应链和人才储备该如何开展？
■监督：管理子公司，监事督则。
■服务：总部同时担任业务专家中心和共享中心的角色，与子公司协同日常沟通工作。
02人才发展：外拓不可少，内生同勿缺
近年来，长虹集团开始逐步向物联网、智能制造、智能终端、大数据、AI、信息安全等高端科技领域拓宽，因此对高端科技人才也有了更多的需求。制造型国企如何吸引年轻的高精尖人才？
长虹集团充分利用了高校资源，每年校招指标都达到千余人，其中研发人员占比1/3。与此同时，长虹集团还注重挖掘国内外的高校教授担任兼职顾问，并有针对性地挖掘高校优秀博士生。
人才发展不仅靠外拓，还需要内生。作为一家连接两个世纪、
