凡是事务性跟标准化的事，都可以用机器代替。我很快做出一个规划，建议公司用PeopleSoft软件系统取代人工来做这些事，这样不仅可以提高效率，也可以让数据更及时，更准确。
当时马云问我，有哪家互联网公司用PeopleSoft？我说没有。他说我们干吗要用？会不会有问题？我说PeopleSoft过去一直是大型公司在用，你要不要成为互联网领域第一家用PeopleSoft的公司？
而且我告诉他，你这样做了以后，花多少钱，带来的收益是多少。他说，如果我是第一家的话，那你就试试吧。
我7月份加入阿里，9月份就做了这个事。到10月份，我就开始做第二个事，推动阿里价值观的演化和调整，从“独孤九剑”进化到“六脉神剑”。
来到阿里以后，我很快就意识到，价值观对阿里极其重要。我常常在不同的场合，看到一个人被评价为价值观不好，很快这个人在名利上就受到影响。我就知道这个公司对价值观是非常认真的。
所以我做的第二个事情也是一种战术上的选择，就是要搞他们认为最重要的事。
在10月份启动这件事，11月份就用“六脉神剑”替代了原来的“独孤九剑”。整个过程是非常风险跟麻烦的，细节就不讲了。“六脉神剑”用了十多年，到2019年，逍遥子接班以后把它升级为新“六脉神剑”。
回到你刚才的问题，职业经理人进到民企，要看到现在的环境跟我十几年前进民企的时候已经完全不一样了。
我认为，所谓的空降兵首先在心态上一定要端正，告诉自己，我是有价值的，我的价值已经在过去十几年的经历里得到证明了，不需要刻意证明自己。
第二，不要察言观色太多。
如果察言观色太多，比如我要是天天猜马云怎么想，马云想做什么，你猜不了，猜不透。
当你花太多的精力去察言观色的时候，别人会认为你是另外一类人，是官僚体制里面的马屁精，靠那些东西上台的。
所以自己要先想清楚，不要过度察言观色，不是不察言观色，但千万不要去猜，而是去理解这个公司在这个阶段什么事情是最重要的。
第三，要做一些他们认为最重要的事，比如价值观的改变，要敢于冒一些风险。
如果说我在加入阿里的头半年里面有什么经验教训，大概就是这一些。
03级别越高的人
越要“闻味道”
@管理的常识：您曾经说，HR的输入是战略、输出是企业文化。这体现了HR在企业里具有的非常关键的战略价值。
好多中国企业不知道怎么管理企业文化，或者管理得不太好。从一个专家的视角来看，一个公司怎么看它的企业文化有没有问题？
邓康明：
第一，文化是一个结果。
很多企业说我要做文化，其实不存在做文化这件事情本身。企业的使命愿景、战略选择、商业模式、业务决策，服务谁、不服务谁，什么样的客户，用什么样的方式服务这些客户，以及你要用谁做干部、不用谁做干部，这一系列的行为最后沉淀下来的那个东西叫做文化。
所以很难说，可以设立一个文化部门来做文化，文化是以业务和组织干部为核心，以制度为出发点，不断做决策，最后形成的那个东西。
第二，怎么测评文化？
我们可以通过商学院教的那些正规套路，用那些工具和问卷来测；也可以通过走动式，花两天时间到公司里跟不同的人谈一谈，就可以感知到这个公司的文化。
比如，公司上下对战略和使命了不了解，认不认同，跟不同层级的人聊一下就会了解。
文化有一个重要的实践功能，大家要上下同欲，左右同心。同心的出发点是一个锚定的东西，这就是企业的使命和战略，对这一点到底大家明白不明白；
其次，企业使用干部的标准是什么，用谁不用谁，你今天用张三，明天用李四，后天用王五，张三又下来了，李四又晋升了，这些事情体现了一个公司到底看重的是什么样的人，什么样的能力，什么样的个性。
有的公司在自己的使命、愿景、价值观、战略和制度里倡导大家以客户为导向，希望大家敬业，带好团队，以身作则，但是实际上在干部决策上，并没有真的从这些原则出发，而是任人唯亲，山头主义。通过这些你就可以感知到公司文化上存在的问题。
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@管理的常识：阿里著名的方言，“闻味道”，大概是从什么时候开始的？
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邓康明：
2008年、2009年的时候，我停下了所有外部机构的培训服务，我们自己专门开发了一个针对中高层干部的培训课程“三板斧”：揪头发、照镜子、闻味道。这是“闻味道”正式诞生的时间点。
在此之前，马云本身是一个喜欢walking around（走动式管理）的人，不时地到公司里走来走去，到处看一看，他是一个闻味道的人。
有时候在走过一个团队以后，回来跟我说，老邓，这个地方你看一看，我感觉有点问题；或者半夜打电话跟我说，这个副总裁我感觉最近状况不太对。这就是典型的闻味道。
闻味道确实是阿里一个重要的管理手段，在管理团队、解决问题的时候经常使用，甚至在招人的时候，也要“闻闻这个人的味道”，级别越高的人越要闻味道，感知一下他个性上跟我们所期待的“三观”是不是符合的。
04想让组织发生变化
考核和激励是最重要的两个手段
@管理的常识：关于企业文化，很多公司有一个通病，就是文化落不了地，老板设想了一套东西，提出了一些概念和口号，但是只是停留在纸面上。
您在辅导企业的时候，一般会给他们什么建议？怎么去改变这种状况？
邓康明：
要让文化落地，创始人自己首先要想清楚，文化对我到底重不重要，使命、愿景、价值观对企业到底重要不重要，在做资源决策的时候，我是不是能够做到知行合一。
很多企业只是把一些口号“上墙”，好的企业、有文化的企业你看不到墙上有任何东西，但凡上墙的，大概率是做给别人看的，不是做给自己的。
一个有文化的企业，真的相信文化对自己重要的企业，它在公司的使命、战略、组织和人上面，肯定是有一套逻辑在里面一以贯之地不断实践下来的。
第二，文化确实需要一定的仪式感，需要很多活动来体现。
比如阿里每年一度的年会，在年会上做出的表彰、奖励，体现出阿里文化中用人的原则是什么；
再比如每年5月10号的阿里日，公司会邀请所有员工，如果你愿意，可以带自己的爸爸妈妈、老婆孩子来阿里，马云会跟大家汇报阿里在做什么事情，为什么做这些事情，公司目前进展得怎么样，这体现了阿里文化的另外一部分，就是作为一个大的社会生态是一部分，阿里怎么处理跟利益相关者的关系。
@管理的常识：一个企业文化变革的问
