有社交业务、网络科技业务，还有职业教育学校，是一个多元化的综合商业体，事实上，集团之所以发展多元化业务，实质上是为了满足员工持续性成长、生态化发展的需要，而不是企业自身的战略需求。
简单地举个例子，一个销售人员，做到最高级别是销售总监，之后的职业发展必然就会遇到瓶颈，容易流失，企业希望能够给这样的人才构建有一个可持续的发展人才生态系统，才会衍生出职业教育等领域，这是一个由垂直领域到横向涉猎的过程。
所以说，我们企业的航母化发展，是为了迎合每个员工生态化发展的前瞻性布局，其实，大家仔细观察还是能发现，不论是社交电商，网络科技，还是职业教育，依旧是围绕企业美业新零售主营业务展开的，只是企业业务的配套领域。
第一资源：今年的疫情波及面广，对于瑞合集团的下属企业影响如何？和之前几年高速发展时期相比，今年疫情大环境下，人力资源管理有哪些具体变化和调整？
吴开展：今年的疫情对很多企业都有影响，有降薪的有裁员的，但就我们企业而言，至今为止，不但没有裁员，整体业绩反而持续性增长，后疫情期，企业还为所有基层员工加了工资，选拔了一大批中层干部，并更加快了外部人才的引进及继任者计划步伐，这些都得益于企业创始人的经营哲学。
他对企业最初设定的商业系统、经营模式非常专注、笃定，并且在最初设计时，就充分预测了突发情形下的应对与危机预案，帮助我们在疫情发生之后，还能延续之前的战略规划及工作模式，所以，企业上下在疫情期间表现得十分从容，并没有明显的变化。
在人力资源方面，经历了这一次“大考”，我们更加坚定人力资本增长优于财务资本增长的战略，将原来偏向于组织发展的重心，调整到了对人才的吸引和干部的培养上，将原来负责组织发展部分的十多个人调整为现在的七个人，而招聘团队则扩充到了三十多人，将人才培育的技能管理中心发展到了八十多人。
第一资源：吴先生，您的工作背景包含了各种不同类型、不同阶段、不同时代的企业，对于人力资源管理而言，当下是处于快速而激烈变化的转折时期，还是整合各种时期和领域经验的持续推进之年？如何看待人力资源行业的走势？
吴开展：这个问题也是我近一两年来一直在思考和实践复盘的。人力资源每个阶段都会有一些新的定义出现，例如BP。
HR BP的全称是HR BUSINESS PARTNER，又称为人力资源业务合作伙伴。在我看来，BP其实本质上是一个伪命题，HRBP在很多企业都玩坏了，变味了，且很难落地，其实这与企业的发展阶段、规模、组织能力都有很大的关系。
大家总是说HR应为业务服务、应贴近业务、应成为业务的合作伙伴，其实这都是业务对HR强暴的观点，HR自身也喜欢给自己加戏，其实越是承认HRBP，越说明HR的无能，因为HR明明还有OD、干部管理、人才管理、文化价值观落地更重要、更正确的角色要去履行。
例如我对HR和干部管理的重新定义一般：企业与其要求HR懂业务，不如让HR懂商业系统和盈利模式，才是向组织发展、人才管理转型的本质；企业与其要求HR懂业务，不如提升业务懂点组织和人才、财经的文化和能力，因为过去，我们看组织更多的是站在企业的视角，看看我们的使命愿景是什么，我们想做什么，我们拥有什么样的机会、资源去做，我们的差距是什么等，但是现在我们面对天变了、地变了、人变了的巨大变量中的变量，我们要转换我们的思维，我们更要从顾客和员工的双角度来看待，我们的底层逻辑要真正做到以顾客、员工为中心，我们要把这两种人真正当人来看待，我们还要从他们之间的关系来找到他们两者之间深度互动的价值。
第一资源·访谈后记
吴开展认为：离开顾客需求的组织是没有根基的；离开顾客理解的企业文化是不靠谱的；离开顾客经营的员工是靠不牢的；通过对两种人关系的理解，企业要让员工真正了解顾客，与顾客建立关系、产生信任、建立信赖、并建立情感。当然，这对人力资源管理来说，要求极高，目前，公司的人力资源从业人员的成长还跟不上中国企业的发展，但他相信，未来可期。
