第一访谈
为您讲述精彩的行业故事
本期
瑞合集团首席人才官吴开展先生
和我们一起开聊，主题是
围绕主营业务，实现情感交互
说起瑞合控股集团
或许很多人不知道
但说到公司旗下的花间堂品牌
知道的人肯定不会少
花间堂是瑞合控股的主营业务之一，但事实上，它并不是一家单纯的O2O美业公司或是化妆品零售企业，在公司的主营业务中，网络科技、社交电商、职业教育也占有不小份额。近几年，依托新零售模式，公司已遍布华东区江浙沪27个城市，拥有4个分公司、全国跨地域门店500+。基于营销+服务+专卖店的全新商业模式，秉持独特的人才管理理念，瑞合做到了行业内持续第一的绝对优势。
第一资源：瑞合控股是一家门类广、线上线下打通的O2O公司，作为这样一家综合性集团，人力资源管理是如何做到适应协调各行业、各类型的商业模式的具体需求？
吴开展：虽然我们是一家综合性的集团公司，有线上和线下不同的业务路径，但公司的人才需求围绕主营业务展开，这一点是亘久不变的。
作为人力资源管理部门，我们会紧抓共性的部分，比如，招聘时对不同岗位人员能力素质、文化价值观判断，领先于市场的职级工资制定等，但除此之外，绩效考核、薪酬激励、专业技术培训、荣誉体系、晋升晋级、合伙人等内容，我们更倾向于交由具体的业务部门，根据他们的实际情况，进行更符合业务动态化、灵活性设计，人力资源部门给予方法论的指导及监管。
这是基于公司业务多元化且动态化的性质所决定的，优势在于业务部门可以根据自身发展的不同阶段，灵活地使用临时性的激励手段，进行人才把控，并且根据之后业务发展的不同需求，不断更新和调整考核牵引力以及激励手段。
面对未来的不确定性，守好现金流、“活下去”才是企业重中之重。当下，大额战略投资需要的不止是勇气更靠实力。
第一资源：瑞合控股虽然是一家比较年轻的企业，但近几年发展势头很好，就人才吸引来说，业内第一的优势起到了怎样的作用？
吴开展：当下，“人才吸引”是所有商业企业人力资源管理中，至关重要的一环，其重要性甚至超过组织发展。作为一家综合性公司，我们坚持走人力资本增长优于财务资本增长的战略路线，以瑞合的经营哲学为基础，以真正先进的组织为参照，全面学习融合他们的思想、组织形式、方法论、工具、人力系统，建立各模块与系统极致能力与绝对精度为目标，重新定义行业标准。基于目前商业发展极其动态的特点，短、中、长期的人才供应链的体系建设必不可少，甚至是公司战略举措中最核心的部分。
就前两年短期目标来说，先是满足了数量需求，说得直白点，就是在把人能招进来，在这个阶段，不可否认，“业内第一”肯定起到了一定的雇主品牌影响力，吸引了一定数量的人才让我们快速扩张了起来，甚至在疫情期间，我们的业绩还在持续加剧增长，就像华为，有钱有人，打造出了一支强目标、强心性业务特质团队的铁军。
但发展到中长期阶段，人光“招进来”还不够，还要能“留下来”。在这一阶段，“业内第一”的名号能发挥的作用已经十分有限，真正吸引人的是由心而生的认同感。我们会针对人才战略和业务实际用人标准，企业文化价值观，人才标准建立了一套核心岗位的全人模型，依据科学的人才对标招聘严把人才质量关，以改良人才结构及培育的“土壤”，吸引能和企业一起走长路的同路人，而不是传统招聘中，单纯满足岗位需求的人，这也是借鉴了阿里早期发展的人才战略。
第三阶段，我们希望对标学习的是“海底捞”的人才发展模式，让员工是基于对公司文化价值观深度内化的认同，对企业愿景、目标的使命感，能自愿自发的去与客户建立信任、情感落实到主观能动性上去服务客户，同时实现自身的价值成就和情感需求，这是人才自我驱动发展的最优动力，同时我们全面持续性、系统化强化人才盘点、干部选拔、继任者计划、合伙人生态机制，将人才队伍的密度和成熟度前置，去耦合公司业务战略对人才战略的诉求——即合格的人才在哪，店才去哪里开；但对人力资源来说，也是非常高的要求，所以，我们会将这个目标设计在企业整体发展的战略层面。
第一资源：今后企业的发展方向是继续向全业务链路航母化发展还是深耕具体领域精细化发展，人力资源管理模式将在其中向哪个方向调整？
吴开展：不论是企业发展还是人力资源管理，我们的发展方向一直是更专业化，更精细化。
在外界看来，我们企业
