洪波，高管教育中心人力资源培训班同学，中国国际金融股份有限公司人力资源部负责人，董事总经理。英国伯明翰大学商学院MBA、中国政法大学法学学士。曾担任弘毅投资人力资源部负责人。
问：有人说，人力资本是投资银行的核心竞争力与生命力。请问，您怎么理解这个观点。
洪波：对于投资银行业来说，人力资本的确是核心竞争力、生命力。投资银行业是一个智力密集型产业，最大的投资就是“人”。人员薪酬在投行每年成本中占比最大。毋庸置疑，在金融行业或者说投行，“人”应该是核心竞争力。
人力资源战略肯定是要以业务战略为导向，人员战略匹配业务战略。如果企业的业务战略是以规模化、市场占有率为导向，人员战略应该注重人员管理。业务规模化需要人员规模化，势必管理要有精细化和高效率，这样人才能有产出。如果企业的战略是做精品投行，企业招的人都是“特种兵”，每一个人都是十八般武艺，那么，在这个情况下，企业一般执行框架式管理，以提供一个协调的环境为主，因为这些“特种兵”不需要以各种规矩束缚。两种不同的业务方向，匹配的人员战略不同。不同的人员战略，人力资源的管理重点也不一样。
中金公司经历了从精品化到规模化的过程。之前中金公司的招聘规模不大，基本上是指引框架性管理。那时候中金公司的人员管理文化有两个特点：第一，以信任为基础；第二，强化红线意识的制度管理模式，更多是依靠员工的自律性、自我管理能力和驱动能力。我们在人员管理上以指导性、引导性为主，具体来说，我们的评估是年度关键目标制。今年，我们调整了战略，强调规模化，追求市场品牌、地位和占有率。这两年对中金公司来说是战略机遇期，国内资本市场向好，境外市场比较动荡。由于外部政治经济环境比较动荡，人才在回流，这对我们来讲是一个战略机遇期。因此，我们认为在这两三年至少要抓住这个机遇期，扩大我们自己的市场份额。在这个战略前提下，需要扩大招聘规模。今年我们前半年招聘的人数，已经比去年一年招的都多了。招来这么多人对我来讲，和原来很不一样。原来指引框架性管理就可以了，而现在人员规模扩大之后，每个人想法都不一样，再怎么统一思想也行不通，我们没有简单办法，可以把每个人的行为都规范好。
现在面对的管理问题，首先要确定选人、用人的标准。有明确的标准，大家就会知道榜样的样子，努力的方向在哪里。其次，程序要明确。程序不能有瑕疵，流程要有说服力。最后，多元化管理。不同背景的人，包括区域化、国际化、价值观信仰多元化，让他们怎么能够在这里待得住、活得好、产生效益，这个也是我们面对的比较大的课题。也就是公司在不同阶段中管理的重点也不一样。
问：怎么理解人力资源（HR）是管理层的专业顾问、员工的保障者和帮助者以及品牌的传播者？
洪波：HR在一个企业中到底是干什么的？依我自己的经验来看，HR面对三大“客户”，因此扮演三大角色。
第一大客户是管理者，包括公司和部门的管理者。HR要帮他们做好人力资源的专业顾问，从人力资源角度上做好解决方案，并且还要落地实施，不能光出主意不干活。
第二大客户是员工。对于员工来说，我们是保障者和帮助者。关于员工的福利，身体健康和心理健康，我们要保障。帮助是什么意思呢？比如说像今年这么大的疫情情况，要求居家办公。公司战略变了，任务管理也有变动，这个情况下HR就不能光是一个保障者了，而要发挥帮助者的作用。HR应该帮助员工来克服特殊情况下的困难，或者说尽可能帮他们平稳面对这些困难。对于居家办公，大家反映比较多的是工作时间无限制拉长了，再加上每家的居住环境不同，有的人舒适一点，有的人没那么舒适。尤其年轻员工，家里有小孩，每个人的焦虑程度指数级增长。在这个时候，我们上半年安排好几次心理辅导，请心理学专家讲授应对疫情的专门辅导课程。这个反响特别好，每次一百人的课程基本上十分钟内就抢完了。又比如像刚才提到的保障，我们今年给员工买了疫情险，包括员工和他们的家属。一般公司买保险都是说你和你的直系家属，但我们不仅给配偶、子女上疫情险，还包括父母和岳父母。这个在我们员工内部反映特别好，员工与家人全覆盖。
第三大客户是外部人才和人才市场。这绝对是大客户，因为这是企业的力量源泉，人都是从外面招聘来的。HR应该是雇主品牌的转播者，价值观的传播者，要告诉外部人才为什么要选择中金公司。我们对外部客户肯定是被动的，相对而言内部客户稍微固定一点，但是企业有离职率。同时，外部客户一定要跟着公司战略变化而变化。如果公司未来战略以财富管理为主，那可能要招的人才需要银行资产管理经验。如果是以投资为主，那可能要找的人才是有投资经验的。这也是说HR的外部市场是变动的，因此HR工作需要对内对外双流动，而不能关起门来做HR。
问：中金公司人力资源管理架构有什么特色？
洪波：中金公司使用的是市场上普遍采用的人力资源管理三支柱模型，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
我们把三支柱模型变化了一下，这个变化在于技术的改进，技术对整个行业的冲击是非常大的。我认为技术已经成为做人力资源基本上不可忽略的要素。我们在三支柱下面加了两个平台：一个是P&P（Policy and Procedure），它叫制度流程化；另一个平台是信息化，相当于在三支柱下面加了两个基础核心模块。因为这两个模块是相辅相成的，如果制度流程比较顺畅，对人力资源管理的数字化、智能化是有帮助的。反过来数字化、智能化也能促进人力资源管理的制度流程优化。两者是相辅相成的，互相促进的。做好了数字化和智能化，流程里面可以很快初步画像与提炼，这个可以再反过来应用到前面的专家中心和共享中心。三支柱模型比较适合像中金这样的以专业为导向的总部，又同时垂直管理。
那中间怎么办？横向怎么办？我们就强调矩阵式管理。随着公司的发展，业务模式不断演化，人力资源管理也在不断的进化。如果你要把它做成工具型的也行，但是工具是永远无穷无尽的，而且工具只有找到合适的应用场景才能发挥作用。如果你再超前一点，确实要主动跟公司与业务的战略结合得好一点。
再往前一点，就是刚才讲的，一定要关注整个的社会变化、市场变化和技术变化。现在我们特别强调技术，我们人力资源部门已经开始用机器人程序了。等我们的P&P制度流程搞好了以后，下一步就可以做AI，就可以做智能化了。我们的小机器人程序进已经帮了我们特别大的忙，基本上我们今年360度考核流程都是机器人做完的。
我们特别尊重技术。在现在的社会中，如果你不重视技术真的很快就被淘汰了，倒不是说技术有多牛，而是说技术带来的理念的变化。我们自己内部提等效数字化，其实数字化并不是说把什么东西都搬到网上去，用技术来实现，更多的数字化是体现在理念上，数字化代表着理念的变化。这个理念是什么呢？比方说，对于金融行业的HR来讲，其实就指用户体验感，给你的员工和管理者更敏捷、更专业的支持。因此，更多的是一种理念变化，用技术手段来实现。
问：投资银行从业人员为什么需要有很强的自我驱动力？
洪波：中金公司对招聘的人才其实并没有什么特别的要求，但是在投资银行这个行业中，如果你想干得好，就需要很强的自我驱动力。你得自己想着这个事怎么干得更好，更能够获得客户的信任，也能够体现你的价值，怎么更好帮助客户克服困难做好服务，这就是自我驱动力。从本质上看，投资银行是个服务行业，依靠你的智力服务，帮助客户获得更好的帮助。不管是个人客户也好、机构客户也好，不管你是做上市、还是做投资，本质上你是服务提供商，这个定位得想好了。因为有了自我驱动力之后，你的认知度是不一样的。我们碰到过名校毕业的，他们认为自己比较牛，“弯不下腰，低不下头”，永远都不认为自己有错，永远都觉得自己是对的，这样的思想在做客户服务也挺麻烦的。自我驱动力也包括自我学习能力和自我管理能力。
做投资银行应该 “想明白、做明白、说明白”。想明白就是你得清楚自己要干什么，然后你得要好好干，干好了你还得能把它表达清楚，跟别人说清楚。对于年轻人来说，怎么成长为一个MD（董事总经理）呢？我认为实际上在于“做数、做书和做人”。先把数弄清楚了，逻辑、分级、准确性都做好了。然后你得把你的数变成说明书。最后，你还要以客户为中心，让别人得看得懂，你要做出人家看得懂的东西。逻辑准确性也有了，说了人家都能听懂了，这个时候可以跟客户做朋友，帮客户产生新的价值。这个时候人品特别重要，即怎么做人，怎么跟人合作。
