第一访谈·本期人物
西氏医药包装（中国）有限公司亚太区
高级人力资源总监 周志苹
作为一名资深的人力资源高管，周志苹女士拥有超过25年在跨国公司亚太地区的人力资源管理经验。她目前担任西氏医药包装亚太区人力资源高级总监，领导和管理亚太区人力资源的所有职能部门，制定公司的人才战略，并负责所有人才计划的实施。
周志苹女士拥有美国密歇根麦当娜大学工商管理硕士学位，目前是荷兰商学院工商管理在读博士。她还拥有六西格玛黑带和高管培训师资格认证。
西氏医药包装作为业内人气极高的医疗服务企业，在中国大陆、台湾地区、新加坡、印度、澳洲、韩国等地拥有多个生产基地、数字技术中心和分销中心。疫情之后大量行业受到巨震，在探索全球化的过程中，跨地区、跨文化的企业管理给西氏带来了挑战，也带来了新的机遇。人力资源在其中起到了关键作用，而前瞻的视野让西氏多年前就早早着手吸引、培育人才，应对未来的各种不确定性。
拥有全球化视野
才能拥有更大包容性和全局观
第一资源：作为行业中人气极高的医疗服务医药企业，西氏在探索全球市场布局的过程中，如何运用跨文化人力资源管理，实施凝聚力工程，能具体举例吗？
周志苹：作为一家近百年的老牌企业，西氏有着让员工高度认可的核心价值观：客户至上、品质领先、西氏一家。
在人力资源管理领域，西氏凝聚员工的方式和手段可用开放和包容来描述。西氏在全球不同地区的公司建立了各种多元化的组织以凝聚员工，例如退伍军人老兵组织，帮助退伍军人发现职场机会、再次激发潜能。
再比如、女性领导力发展组织，支持并鼓励女性争取事业成功等，我本人就长期担任集团的女性领导力组织导师，为全球团队成员提供辅导与培训。
正是这些不同类型的组织凝聚起了具有不同文化背景的员工，让员工即便身在一国也能拥有全球化的视野。
面对挑战未雨绸缪
人力资源管理上打组合拳
第一资源：医药健康行业企业通常会花费大量资源和精力进行更多人才培养上的突破，西氏近年来将发展方向瞄准“整体解决方案”，在原有人才的技能储备和需求匹配上，西氏做了哪些准备？
周志苹：西氏的人力资源管理原则是卓越的前瞻性和全方位的战略部署。今年突如其来的疫情带来了行业冲击，但西氏仍对未来五年的发展有着乐观的预判，这些都是基于我们之前的“未雨绸缪”。多年前，西氏就开始在人力资源管理上打组合拳，即“3B”原则。
第一个“B”是BUY，就是要下本钱，抓住在校和应届生，我们通过校企联合并设立奖学金的制度，吸引人才流向。
第二个“B”是BUILD，即悉心培养人才，实行1对1的导师制度、高级教育制度以及各种培训，给有潜能的员工不断赋能。
第三“B”是BORROW，就是相互借调人才，以适应各种跨地区的项目，我们通过培训生制度和轮岗制度，在集团内部适应各种环境和岗位，找到他们最适合的土壤。
总体来看，今年疫情之下，西氏的逆势增长离不开长期的人才培养和全面布局。基于此，组织架构的转变、人力资源团队的调整、数据化管理的深入，以及物流管理系统的加强，让早年的布局显示出强大的生命力。如今以至未来的5年，西氏将继续坚持以行业战略眼光布局人才架构。
应对疫情冲击
企业“软文化”提供化解策略
第一资源：本次疫情对许多行业形成了较大冲击，但对医药及相关行业可能有一些助推作用。对于西氏而言，疫情给企业带来了哪些改变和挑战，在人力资源的管理上有哪些新的举措？
周志苹：在我看来，西氏化解这股冲击的重要因素就是我们西氏企业的“软文化”很好地化解了这股冲击。
疫情突发时，作为医药行业的重要一环，我们在确保团队成员安全和福祉的前提下，早在2月17日就复工复产，是青浦首批恢复生产的企业，以实际行动支持客户，提供关键、高质量的医药包装组件和解决方案。
当时，管理岗人员大多有明智判断，没有回家过年；生产线上已经回外地的员工也想方设法用最快的速度回到一线；早些年就已经布局的线上办公措施迅速发挥作用，不方便到岗的员工远程办公，可以说，这是对西氏急速投入运作能力的一次演练。
作为企业管理层，为了让员工没有后顾之忧，我们也采
