余睿：京东集团CHO，2019年元旦过后不久被临危受命。
京东到了必须进行组织升级的时刻。
余睿是2008年入职京东的管培生，做过京东物流区域总经理、管过客户体验工作、当过1号店CEO，28岁成为最年轻的区域总经理，32岁晋升为当时最年轻的集团副总裁。
但他出任CHO，巨大的压力是可以预见的。京东是一个有着远大目标的公司，对于组织管理的思考也必须站在当下看未来，确保战略、组织、机制、人才、文化五位一体地保障集团核心业务取得高质量增长。
京东内部在针对组织变革进行的相关会议上，提出了这样的问题：
“京东要变成一个什么样的组织？”
“棋局胜负的关键在于车马炮的关系”
今年7月，京东集团人力资源部门的组织架构进行了一次大调整：在业务层面沿用传统的人力资源模式，但在集团层面，所有团队将被打散重组为3个团队，分别聚焦人才、组织和文化。
这让人们得以窥见过去一年多时间里，京东组织变革背后的逻辑。
首先是在人才方面
京东开启了“内循环+外循环”式的人才建设机制。
京东重新梳理了人才标准，建立了人才盘点制度，不仅能更加系统地掌握内部核心人才的情况，给他们提供更具优势的发展通道，还能配合集团未来业务发展或者战略规划，从外部引入更多人才。
然后是组织方面
有了人之后才能有组织，但组织并非人和人简单的相加。余睿深知，组织就像是一盘棋局，“决定胜负的关键点不在于车、马、炮的个体差异，而在于它们之间的关系”。
京东如今拥有28万名员工，要想提升组织效率、激发组织活力，就必须有明确的组织目标和清晰的权责界面，让每个人都知道自己的业务边界在哪儿，才能更好地打配合。
具体而言，京东在组织层面上进行了功能整合，以实现资源集约共享；机制优化，包括决策机制、协同机制和创新机制；层级精简，大大提高了信息传递效率。
在文化方面
对外界而言，更显而易见的升级体现在文化上——
2019年，京东的价值观在“客户为先、拼搏、协作、诚信”的基础上，增加了“感恩”与“担当”；
2020年，刘强东在新春贺信中表示，集团需要有一套统一的规范和机制，既保证企业文化不被稀释、继续传承，也能兼顾不同业务部门的个性化和独特性，为此，余睿正牵头制定京东家法。
京东的员工横跨了很多行业，零售、数科技术、物流、地产、保险……他们中有蓝领，有科学家，还有行业大牛。一套价值观要如何适配所有员工？
回溯过往，京东发现有一个内在的基因始终伴随着京东的成长历程，那就是家的温度。“我们希望传承家的温度，以明文章法形成共同的信仰和共识的守则，淬炼成为一套能够长久传承的价值体系。”
通过聚焦人才、组织、文化三大层面的升级，京东的组织变革成效显著。
人们从外部看到的是，京东商城成功升级为京东零售集团，京东物流实现了单季盈利，京东数科正式进入“产业数字化时代”，京东健康完成10亿美元A轮融资……
从内部也不难发现积极的信号，协作顺畅了、效率提升了，京东人重新找到了“创业时代”的激情与拼劲。
经过这番调整后，京东下一步要做的就是“细化”与“穿透”，“去影响到更基层的团队，给管理者一些具体的工具，帮助大家赋能”。
而要做到这一点，背后离不开一个关键词：授权。
“让离客户更近的人有更大的经营决策权”
作为京东物流快递产品群负责人，樊军很早就体会到组织充分授权带来的变化。
2018年，京东物流成为Big Boss机制的试点。所谓Big Boss机制，就是集团将权力下放到一线团队，让基层组织能够自主决策，即“让离客户更近的人有更大的经营决策权”，以充分发挥组织活力。
当时，樊军刚刚加入京东1年，还是京东物流华中区域负责人。
面对充分授权，他一度感觉有些焦虑。之前任职的公司有一套很严密的授权、分权、管理规则，而到了京东，几万平米场地所涉及的高额投入，他甚至都可以自己拍板做决定。
“这么大的授权，我当时还不太习惯。”
但随着Big Boss机制的推进，樊军发现，充分授权能有效激发各层级的自主性和潜能。
一个让他印象深刻的例子发生在一年多前。他去郑州出差，发现电脑城有很多快递业务机会。当时，离电脑城几公里远的地方已经有一个物流站点，他和这个站点的站长商量是否要在电脑城再建一个站点。
问题在于这个地方的租金特别贵，相当于一般站点租金的5倍。在正常逻辑下，从运营的角度看，租金这么贵应该是不会租的。但站长认为可以做，樊军就把决定权交到了他手上。
“站长可以拥有更多的自主权，包括人权和财权，可以决定站点用多少人、租赁多大的面积、投入多少资金。”不久后，电脑城新站点的月收入就超过了20万元，站长也收入过万。
显而易见，伴随充分授权而来的，是京东组织与员工个人的双重成长。
如今，京东物流逐步从“运营体”变成了“经营体”，外单收入占整个业务收入的比重已经超过40%，且从去年到现在一直保持着高速增长。
而樊军的成长速度和京
