两个部门一拍即合，决定共同投资和推广电子签系统。
现在，全国的销售团队都享受到了电子签的便利，也带动着其他业务部门开始和我们接洽，拓展更多电子签应用场景。
2）当HR工作的增值服务越来越多，能更好地吸引内部人才的流动。
之前的HR看起来就像后台的服务员，没什么吸引力；
但事务性工作被数字化解放之后，大家会觉得HR的工作也很有意思、很有价值，一些有业务经验的同事也愿意来了。
有业务经验的人做HR，会更了解业务需要什么，就可以提供更有价值的服务，把个人的业务经验转化成MyP&O的业务经验，形成一个正向的循环。
GHR观察员：SSC数字化之后，有没有站到老板和整个公司的层面，进行一些经营分析？
也有，我们正在这方面做越来越多的努力。
1）对现有的数据更加及时的分析和反馈。
就像刚才说的，之前一个月做一次数据分析，已经是非常繁重的工作了，而现在我们可以做到每天甚至实时的分析，帮业务更快地做决策。
2）更多的联动数据，做更全面的判断。
比如分析用工成本，之前我只能拿工资和人数做一个特别简单的用工成本分析；
但现在可以和很多数据联动起来：
比如，分销的指标，客户拜访的指标，生产供应链这边有生产效率的指标……
这些都可以和人的指标结合在一起，做全业务的分析。
3）预测性的分析。
这是我们现在开始做的，叫预警机制或预测判断。
比如基于一些大数据的分析，判断某地区可能会面临比较高的离职率，某地区会有一定的绩效压力，提前做判断，提前做干预行动。
03未来的SSC工作，重点在哪里？
GHR观察员：从大方向上讲，SSC在数字化转型中，未来的工作重心在什么方向？
我们看到的趋势，把它简单地分成三类：
1）跨国沟通和大型项目管理。
对于我们这种跨国企业，因为很多系统流程都是全球化的，需要和全球更加紧密的合作对接。
比如玛氏从今年到明年，要把我们的主数据系统更换掉，这是全球统一的操作，要确保它能够在一年半的时间里成功完成。
这就需要有很多人善于跟不同国家的同事沟通，要善于做这种庞大的项目管理工作。
2）懂技术和流程。
比如电子合同项目、聊天机器人、入职离职的小程序，这些都需要HR非常懂技术，要特别善于跟技术部门打交道。
还要对HR的全流程非常熟悉，如果只懂某一个流程，就无法管理跨流程的项目。
3）善于发动群众。
刚才讲的都是我们自上而下，团队的关键成员决定要不要做一个项目。
但在平时的工作中，一线的同事们每天都会遇到问题和改进机会，要推动群众自下而上的数字化转型。
我们给一线的同事赋能，让他们懂得怎样分析自己工作中的问题，而不是只会埋头苦干，并鼓励他们找到解决问题的技术手段。
这些都是小项目，不会花很多钱，很快就可以做，积少成多，就会有一个非常可观的效率提升。
比如录入休假的情况，以前是纯手动的录入，同时要去系统里面下载当月的休假报告，还要手动调公式，非常低效。
有同事就发现一个工具，他好奇就自己学了，用了这个工具以后，本来要花一周时间才能做好一个可发布的报告，现在几个小时就做出来了，而且还能高度定制化。
这种自下而上的创新项目层出不穷，整个团队的氛围也变了——
大家都觉得自己在数字化转型当中也有一席之地，我也能推动变革，而不是担心我的岗位会不会被裁掉。
我希望HR同胞们，都可以主动拥抱这种转型，并且在转型中找到自己新的立足点和更高的价值。
GHR观察员：发动群众转型，是进行理念宣贯吗？还是有什么制度来引导他们？比如给奖励？
我们有相应的机制，不只是奖励。
1）建立反馈机制
我们在每个团队都设立持续改善和数字化创新的代表，当大家有“点子”出来的时候，可以先找这个代表去聊；
这个代表把创意带到一个更专业的团队，讨论是否可行、怎么去做。
这个反馈机制比一时一刻的奖励机制更重要。
2）持续激励机制
以前我们也会比较简单粗暴，给你奖励、给你认可，现在这个就是常规的绩效考评的一部分。
内部有晋升机会、有调岗机会的时候，会优先给这些愿意在工作中寻求创新、推动变化的人。
这样就变成一个持续的激励机制了。
如果大家做事只是为了一次额外的奖金，或者一次额外的表彰，就变成整风运动了，不持久的。
3）帮大家做能力建设
毕竟大家不是搞技术出身的，会有疑问，我能搞得懂新技术吗？
我们每两周就会有一个技术话题的分享，可能是介绍一个具体的工具，可能是介绍一个成功的案例，有内部的也有外部的，也有其它公司的人来讲。
上周我刚举办了一场，是我们请施耐德的一位HR高级经理，来给我们的团队做自动化分享。
这种持续不断的分享，让我的团队打开眼界，让他们意识到社会已经发生变化了，看到这个潮流是什么样子的，有什么样的工具。
有了这个基础以后，他再去想一些新的点子，就会更积极，也知道从哪里去想了。
要想在VUCA时代活下来，企业的组织必须不断创新和迭代，保持开放的心态，随时等待破界，随时为第二曲线做准备。
为此，环球人力资源智库（GHR）联合混沌大学开启了“IHO创新人才官训练营”，致力于寻找那些愿意与时代同频，勇于担起建设创新型组织的关键人——人力资源管理者。
一起学习和练习“创新、战略、组织”，完成人力资源的升维之路，能够理解商业创新的底层逻辑，能够理解战略落地的组织逻辑，成为创新人才官。
