关于上海凯士比泵有限公司
上海凯士比泵有限公司是由上海电气集团和德国凯士比(KSB AG)公司于1994年12月合资建立的泵专业公司。KSB德国出资80％，上海电气集团出资20％。公司注册资本2 700万美元，总投资2 980万美元。公司位于上海市闵行经济技术开发区，占地面积13.7万平方米。现有职工约800余名，2015年销售额约为10亿元。
德国KSB公司（KSB 股票及代码：KSB Stammaktie, DE0006292006, Xetra, KSB.DE）为世界著名的现代的制造泵类和阀门的大公司，是世界上三家最大的泵制造公司之一。成立于1871年，是一家国际性公司，在全球有32家独资或合资企业，100多家销售公司、代理商和驻地工程师，共同组成KSB集团。共有员工16 000多人，产品技术为世界一流，产品种类广泛；上海电气集团是中国最大的发电设备和大型机械设备设计、制造、销售并能承担工程总承包和设备总成套的企业集团。
上海凯士比泵有限公司综合了合资双方的技术优势，在KSB总部的持续不断的支持下，以及参与KSB的国际销售网络，已成为中国境内产品范围最广、技术水平最高的泵制造公司。公司在城市给排水和污水处理，电站，石油，化工，炼油，楼宇，船用及大型水利建设等领域享有很高的声誉。产品质量和服务质量在KSB管理模式的指导下，为国内外客户提供高质量的产品和优质的服务。
张卓娅女士简介
张卓娅, 目前就职于上海凯士比泵有限公司，任德国凯士比北亚区人力资源部总监职位，拥有15年欧美跨国制造业公司人力资源管理的工作经验，熟悉HR领域不同模块的管理工作。加入凯士比之前，曾就职于不同的欧洲跨国公司，如荷兰IHC公司中国区HR总监、芬兰卡哥特科工业人力资源部经理、瑞士苏尔寿化工机械有限公司人力资源部经理等。
张卓娅1994年毕业于上海东华大学（原“中国纺织大学”）机械工程系；2001年辞去香港某公司人力资源部经理职位到英国就读全职MBA，2003年获得英国威尔士大学斯旺西大学MBA学位。斯望西大学（Swansea University）是英国一所老牌传统的公立大学，始建于1920年，原名斯望西大学（University of Wales Swansea），是威尔士大学联盟之一，2007年更名为斯望西大学。
这是上海数十年来罕见的寒冬，我们裹着一身的寒气来到了上海凯士比泵有限公司（KSB），本次的采访对象是KSB北亚区人力资源总监张卓娅女士。张卓娅女士浑身透着知性而亲和的气质，谈话间始终给人充满力量却又十分平静的感觉。
《卖掉法拉利的高僧》和《没有抱怨的世界》都是张卓娅女士熟读几遍的书籍，这些读物不仅具有动人的故事，也是对于个人心灵与精神的深度滋养，能够带来积极的价值观与人生观。张卓娅女士认为，人的思维拥有神奇的力量，一个始终乐观、积极向上、敢于打破舒适区的人能够为身边的人与事带来不一样的影响。张卓娅于2013年加入KSB，她带领人力资源团队，通过一系列的内部变革，帮助传统制造业巨头KSB的业务部门逆风前行，也通过这些成效显著的举措重塑人力资源部门的影响力，让员工更加期待下一年人力资源部门为企业带来新的生机。
她的故事来自于对于现状的“不安分”
大学毕业之后，张卓娅从事的第一份工作是在一家国企做工程师，但是工作一段时间后发现，这份工作并不是自己感兴趣的，思索再三后，张卓娅选择了辞职。张卓娅说：“当时我的母亲对这个决定还非常生气，十分不理解我的决定，但是我就是这样一个人，一旦做出了选择就会坚持走下去。”辞职之后，张卓娅进入了一家港资公司，从业务部门做起且成功转入人力资源管理工作，进入人力资源管理领域一段时间之后，张卓娅发现这份工作才是“真爱”，同时也萌发了系统学习企业管理的想法。
张卓娅回忆说：“老板也提出了诚恳的挽留，但是不满足于现状，想寻求突破的渴望还是驱动着我离开舒适区，寻求更大的挑战。我选择去读英国威尔士大学的全职MBA，从职场人变为学生，重新汲取新的知识和力量。在职场中，你要清楚知道自己想要什么，并为之而奋斗。每个人在职业发展的过程中都会面临很多机遇和风险，我是一个愿意去冒险和突破的人，我希望能够帮助企业成长从而获得那份职场上的满足感。”
“人的心灵是一座花园，如果很精心修剪的话就会繁花盛开、香气四溢；如果有很多消极的想法和杂念的话，就会如垃圾场一般荒芜。”张卓娅说道：“始终抱有一份对于工作的热情，保持内心平静以及坚持学习是在当下日益复杂的工作中实现自我的关键所在。2013年，我进入KSB工作，这是一家传统制造型企业，目前，全球制造业正在进行新一轮的转型，也面临着严峻的挑战，对于KSB来说也是如此。对于人力资源部门而言，需要担当人力资源业务合作伙伴，发挥更多战略价值，帮助KSB保持竞争优势。KSB高层管理者也充分重视人力资源部门的作用，这在我看来是非常重要的，这也为之后的变革奠定了坚实的基础。”
主动出击，传统制造巨头KSB 开启一场自我变革
在企业级市场，KSB 是一位辛勤耕耘的巨匠，KSB集团是泵，阀和系统的领先供应商之一。1994年，KSB进入中国，在中国市场深耕长达十多年，在上海浦东国际机场、上海F1赛车道、上海金茂大厦和成都双流机场都采用了KSB旗下的工业泵类产品。面临严峻的行业形势和激烈的竞争，KSB也在开启一场自我变革。
张卓娅说道：“面对国内劳动力成本大幅上升，增加效率和降低成本是KSB的聚焦点之一。对于人力资源团队来说，从人员优化和组织优化两个层面促进企业节约成本以及增加产出。在提升员工效率方面，从两处着眼，第一，要提升员工的技能，增加产出；第二，激发出员工与企业共同奋斗的热情。
2015年，针对蓝领员工，KSB开展了员工职业技能素质提升活动，鼓励一位员工掌握多种技能，所谓多种技能是指一位员工可以从事不同的工种，比如车床、刨床和数控机床，或者一个人操控多种设备。一线员工在掌握多种技能后，可以在多个岗位上发挥技能；同时，技能的提升也和一线员工的薪酬体系进行挂钩，这也能产生‘能者多得’的激励效果；对于行政人员，基于岗位能力，运用了新的能力素质模型，识别出高潜质的员工，进行人才储备与培养；2015年，人力资源部门为经理层级专门设计了一个领导力测评和提升项目，提升在他们在沟通、协调、整合规划等多方面的能力。
在员工的能力提升之后，公司对各个层面的员工的激励政策都进行了革新，以企业服务团队为例，2015年，人力资源部门为服务团队的员工建立了新的服务能力金字塔，并重新定义了他们的薪酬水平。”
张卓娅特别强调，“相比能力，员工的工作态度是较为隐性的，是冰山下面的部分。企业需要让员工快乐工作，进而发挥自身的主动性。”一次去日本的旅途给张卓娅留下了深刻的印象，张卓娅说道：“当时我在机场的商场中购物，当我已经买完东西离开，无意间回头时，我发现那位售货小姐仍站在原地向我微笑，并挥手致意。张卓娅说：“虽然她从事的是一份普通工作，但是她对这份工作是发自内心的热爱。让员工充满热情地工作，能够产生巨大的生产力。”
2014年，针对KSB全体员工，人力资源部门开展了一次员工敬业度调查，从根源来寻找驱动员工的内在主动性的关键要素，而此次调查不仅仅是做了一次调研，而是将调研结果进行了细致的分析，总结出了非常多的成果。人力资源部门将调查结果归纳总结成了14个项目，每个项目都指定了负责人并进行跟进。为了将项目完成可视化，人力资源部门将项目的进展都公示在食堂，每位员工都可以了解到项目进展，这次调研对于提升今后员工的敬业度有很大的促进作用。
同时，2015年，在绩效评估之外，KSB 还采取了全新的绩效对话，这与传统的KPI对话不同，出发点是提升员工未来的绩效，这一对话是在双方轻松的氛围下进行的，员工没有重重顾虑，能够更加真实地反映出员工需要改进的地方，人力资源部门后期还会提供各种支持，帮助员工把个人发展计划落地，这也让员工认识到企业的关心，也会愿意与企业一起奋斗。
2015年，KSB人力资源部门从硬性和软性两个方面来提升员工和组织效率，在硬性方面，主要是提升KSB员工的职业技能素质，同时在组织结构方面进行了合理优化；而在员工态度、动机等软性方面，主要是在员工敬业度调研的调研结果之上，挖掘员工真正的需求，采取更加合适的激励方式。
优秀的雇主品牌在于企业员工内心的认可
根据智联招聘的最新报告，“员工尊重度”已经成为年轻一代员工评判雇主优秀与否的主要气质。张卓娅说：“我看到很多关于雇主品牌的评选，但雇主品牌并不停留在企业获得的证书，衡量企业雇主品牌，要看企业能否为员工提供积极的工作氛围、完善的人才培养体系以及优秀的企业文化，对于企业而言，需认识到提升企业雇主品牌需要从哪些地方着手。
2014年，管理层一致认为，在新的形势下，KSB需要转变企业文化，它需要适应组织新的变革。KSB所有管理层成员都聚在一起进行讨论，对自身企业文化进行了深入探讨，并最终确定了新的核心价值观，即KSB文化四个关键词：协同、变革、执行和客户关注。同时，KSB 也非常重视员工的需求，获得员工认同的统一价值观才是经营发展的内核驱动力。经过上下结合的价值观探讨，对企业文化的未来的方向达成共识，也进一步增强了员工对于企业文化的认同感与归属感，进一步让员工对于雇主品牌产生更深的认同感。”
优化人力资本，加速发展高潜质人才
如今，员工流动性超过了以往的任何年代，制造行业的一些企业也面临着严重的人才流失，但在KSB的人才流失率相对较低，包括很多关键岗位的流失率，都低于市场均值。
张卓娅说：“人才流失虽然不是人力资源部门特别担忧的地方，但同时也说明了一些其他问题，这可能有两个方面的原因，一方面是因为企业环境非常好，员工不愿意离开；另一方面是员工能力的问题，他不具备很强的竞争力，在外部市场没有更好的机会。2015年，对内部人力资本也进行一些优化，对于人力资源部门来说也是一次非常大的挑战。”
在2015年，KSB还做了很多人才保留工作，针对三年之内新进员工的高潜质人才，进行了更多的认可与激励，对于薪酬进行重新评定；人力资源部门还联合业务部门共同给高潜质人员写了一封感谢信，虽然形式不一定特别创新，但是都表达了对这些人才以往工作的认可以及公司对于他们与企业一起奋斗的希望，一些从事研发的技术人员在收到信后都非常激动。在2015年，紧扣企业文化，KSB还开展了优秀员工评比，比如评选出协同之星、变革之星、执行之星和客户之星等。
在员工职业发展方面，对于员工的职业发展，KSB 采用了专业通道、管理通道和操作通道三条线，三条线之间可以相互流通，员工可以自由进行选择；KSB 对于高潜质人员，2016年还会制定接班人计划和教练计划，帮助他们更快地成长。从物质和精神两个层面来对内部人才进行激励，在KSB取得了非常好的成果。在2015年底的内部客户调查中，员工对于人力资源部门一年来的成绩都竖起了大拇指。
大胆猜想：企业管理层需要和组织紧紧绑在一起
曾有人预言，未来，劳动关系将会更加灵活，雇员社会将会消失，组织也会消亡，职业经理人也会消失。张卓娅却认为：“未来，劳动关系一定会更加灵活，但是组织消亡在近期不太可能，组织是社会的细胞，员工独自工作也能交付一些成果，但是他也缺少一些共同工作的乐趣；在我看来，职业经理人制度可以进行一些创新，经理人的命运需要与组织命运紧紧联系在一起。”
“这只是我花了很长时间进行的思考”，张卓娅笑着说，“我现在思考的问题是如何将公司的命运与职业经理人的命运相结合，是否可以运用合伙人计划。在我以往的工作经历中发现，很多的经理人只是关注自身的利益，把自己分内的工作做好，很少关注公司其他的团队。
借鉴在其他行业的经验，我构思了一个企业合伙人计划，经理可以自主选择加入，对于加入的经理，将经理报酬的一部分作为合伙人的基金池，如果达到企业绩效目标，经理个人和团队的绩效也能达到，经理拿出来的部分（如工资的10%）可以增值；而未选择加入的经理，如果公司绩效目标没有达成，个人绩效目标也没有达成，那么他会降级。虽然这个想法只是一个雏形，需要进一步的完善，但是对于企业来说，如果只是停留在舒适区，不进行一些制度上的突破，就难有创新发展。在当前严峻的环境下，只有敢于创新才会有所发展。”
人力资源部门需要找到拥护者与同行者
虽然人力资源部门都在声称要成为人力资源业务合作伙伴，但是真正发挥人力资源业务伙伴作用的人力资源经理人并不多，张卓娅分析原因主要有两个方面。一是公司其他高管层对人力资源部门的传统认识，即不太重视人力资源部门；另外一点则是内因，人力资源经理人更多从事的是管理方面的工作，其自身没有体现出更多价值。
在张卓娅看来，公司高管层面的认知和人力资源部门本身的能力如同硬币的两面，都需要高度重视。人力资源部部门要积极呈现工作成果，让企业高层管理者认识到自身价值，比如，如果人力资源部门发现了公司的需求，一定要以此为突破口积极体现人力资源价值。其次，对于人力资源管理者而言，要不断提升专业度，树立终生学习的信念，也要在人力资源团队内部形成互相分享与学习的氛围，提升整体服务水平。
张卓娅进入KSB半年后，北亚区人力资源团队正式建立，北亚区执行总裁深知人力资源部门在组织战略与发展中的重要性，也很重视人力资源部门，张卓娅清楚地记得他们之间的一次对话，“他当时对我说，你和我是一条船上的，企业的成功与人力资源部门的发展息息相关。”张卓娅说：“当时我非常有感触，他是一位非常睿智的管理者,他对很多事情的敏锐度、判断力以及公司整体运作方向的把握都非常准确，在给与了人力资源部门很大压力的同时也给与了多方面的支持。
对于人力资源部门来说，一定要寻找到拥护者与同行者，否则一意孤行推行的政策与变革都不会有支持者。同时，在工作中，还需要进行积极、透明的内外部沟通，2015年，KSB人力资源部门与不同的部门进行了频繁的沟通，听取他们的意见，尤听取得直线经理的意见。在多方支持下，KSB 人力资源团队在内部成功地推动了变革，人力资源部门这一年来的成绩也获得了企业管理层的高度认可。”(本文于2016年发布)
