Laboroot专访
【《员工关系》】是劳达laboroot于2006年创刊的杂志月刊，致力于为会员客户传递 劳动法与员工关系管理领域中最新的思想、观点、方法、技巧和最新的劳动法规政策资讯，帮助管理者们不断更新理念，开阔视野，适应变化，成为中国较有影响力的的劳动法与员工关系管理专业月刊。《员工关系》具有很强的权威性、经典性、前瞻性和参考价值。
【高端访谈】是劳达laboroot《员工关系》杂志2012年推出的访谈类栏目。栏目致力于在全球范围内寻找知名、优质企业的人力资源总监、人力资源副总裁或其他员工关系管理领域的资深人士，汇集专家的精英智慧与经验的结晶，每月由劳达编辑将这些前沿理论和智慧分享编辑成一期文章，并在《员工关系》、《人力资源》及劳达laboroot合作伙伴的期刊上发表。
邵琦女士简介
现任MCM中国区人力资源总监，智领荟（VHR）创始会员，招聘兄弟会会员。曾任马士基物流(Maersk)华东区培训经理；美德维实伟克(MWV)亚太区培训与发展经理；陆逊梯卡(Luxottica)大中华区高级人才经理。擅长在高管教练、组织发展、变革管理、企业文化建设、人才招聘与发展、员工敬业度与沟通以及人力资源流程再造等方面为企业服务，对于互联网技术在人力资源领域的运用拥有丰富的经验。邵女士拥有华东理工大学工商管理硕士学位，也是ICF国际教练联合会的认证教练（ACC），上海交通大学-法国马赛KEDGE商学院教练，上海大学职业生涯辅导教练。
《员工关系》：您好，您可否简单地介绍一下自己的工作经历呢？就您的工作经历，您认为人力资源工作中最大的挑战是什么？面对如此挑战，您有何良策？
邵琦：首先从我的工作经历开始吧！较之那些科班出生的HR或者首份工作是HR的人来说，我的HR成长历程是非典型的。我的第一份工作并不是HR，而是在马士基物流武汉分公司做文职。能够进入马士基也是一件有趣的事，大学毕业原本打算出国留学并已经做了相应准备，一次偶然的机会，遇到马士基在武汉香格里拉酒店的招聘活动，场面和流程都非常高大上，我抱着长长见识的心态去试试，没想到过关斩将，最后拿到了offer。
开始工作的时候正值外企在中国的快速发展期，我所在的武汉分公司正处于初创时期。这样的环境下让我的角色很多元化，在公司里做客户服务、营运、财务以及行政工作，基本上除了销售，办公室的工作全做了，这对我来说是很好的历练。一年之后我们服务的大客户到北京开会，当时我在会议上做了一个分享报告，引起了上海分公司总经理的注意，就被点名从武汉调到上海。
2002年调到上海之后，主要工作是客户服务、营运支持和供应链管理等，后来兼做一些内部培训。老板觉得我培训工作做得还不错，于是让我担任培训经理，这算是我职业生涯转型的开始，但当时还不是完全意义上的HR，因为我直接汇报给业务线的总经理而不是人力资源部。真正转入到HR领域是在我离开马士基之后，从培训和发展经理到人才发展经理，工作内容从培训与发展扩大到招聘、人才发展、员工沟通、员工关系等。全方位HR管理是从今年3月份加入MCM开始。综合以上经历可以看出，我的HR成长经历是非典型的，是在业务线上积累了多年经验之后才进入全方位的人力资源管理。
在我看来，人力资源最大的挑战某种程度上是人力资源从业人员不懂业务，缺乏对业务的了解，具体表现在跟实际需要脱节，在自己的思维里做自己的事情。因为我的工作经历让我的思维方式非常业务导向，我经常去店铺，跟店铺的员工聊天，只有在店铺才能了解一线员工需要什么，我们才知道如何可以更好地支持他们。目前，几乎所有公司都面临留人难的挑战，员工为什么要离职？薪酬待遇是不可回避的一个因素，但更多情况下是个人发展的需要。回想自己的经历，马士基完善的人才培养和发展体系让我在职业发展的前十年有了非常好的积累。比如，开放与包容的人才发展观以及支持人才流动的完善体系让员工有机会在不同的岗位锻炼与成长。人才流动过程中，固然会有专业上的障碍，但可以通过培训和在岗学习来完成。我认为在人才发展上要打破传统用人观，提供给员工更多元化的职业发展选择并支持人才流动，与其让人才流失，不如让其在公司的大池子、大人才库里继续做出贡献。
《员工关系》：MCM中的企业文化和价值观是什么？在员工关系的管理中主要体现在哪些方面？
邵琦：MCM在大家的印象里会被认为是韩国品牌，其实她起源于德国，后来被韩国圣珠集团收购。我们的老板金圣珠女士是一位非常有远见的商界女性，同时她也是一位基督徒，她对员工非常关爱，营造了一种家文化的氛围。在零售行业，人员成本是需要格外重视的部分，MCM目前所提供的薪酬福利在市场上比较有竞争力，这也体现了老板对员工价值的认可。在我们的绩效评估体系中除了KPI的部分，还有对胜任力的评估，我们的核心胜任力为：结果导向、团队精神、开放沟通、领导力、激情和创新，我认为这些核心胜任力也代表着公司的文化和价值观。
《员工关系》：现在80、90后已成为职场的主力，大家对于他们的管理非常关注，甚至成为人力资源管理中的一个重点话题，您是如何看待这个群体的呢？
邵琦：我先分享一些我们公司的数据，在我们公司女性员工接近7成，主要年龄段集中在22岁到29岁，这是一个非常年轻的族群，也是我们现在俗称的80、90后。首先，当我们在谈论80、90后时我们已经给他们贴上了标签，我认为我们需要撕去这样的标签。带着标签去看他们的时候，我们的视野已经被先入为主的印象所限制。其次，我们要带着好奇心去探索不同，了解他们的语言，了解他们关注什么、需要什么。举个例子来说，当我们规划公司福利的时候，我们需要去了解22岁到29岁的人群，他们在福利上的需求是怎么样的，如何能够更好地兼顾公司与员工的利益，而不是完全忽略他们的需求去制定一套福利体系。最后，运用同理心去换位思考。每个人的认知与行为都有所不同，关键在于能够站在对方的立场，了解对方的感受与想法，然后再思考如何可以双赢。当我们设身处地为员工着想的时候，他们相应地也能理解公司每一个决定背后的初衷。
《员工关系》：随着越来越多跨区域、跨部门人才的整合，跨界人才的吸收和使用，新时期新环境下人力资源热点问题不断，对企业HR管理的融合和变革能力提出了更多挑战。作为人力资源高层管理者，您觉得人力资源工作者，特别是管理者，如何应对人才流动和人才管理的双重挑战？在企业核心人才的留用上，您有何独到见地？
邵琦：人才流动的大趋势是不可逆转的，因为整个劳动力供给趋于年轻化。我看过一个报道，就20年工作年限的人更换工作的频率来看：70年代的人差不多更换 3-5份工作，80年代的人在8-10份左右，90年代之后的新兴人类差不多半年、一年就换一次工作，和我们过去的观念完全不一样。基于这样的大环境，我们在人才管理上更需要开放思维，根据员工的特质来做职业生涯规划并建立内部体系支持人才发展与流动。目前，我们在做的一件事情就是优势管理，识别每个员工的优势并帮助他/她把优势发挥到极致，让他/她做擅长的事情并在其中找到意义和价值，而不是像过去盯着员工的短板，将资源都花费在如何补短板。
关于核心人才留用问题，首先，要对公司的核心岗位和核心人才进行定义和盘点。很多企业在用的工具是人才管理九宫格，通过人才盘点和评估，给出有效的发展手段，这些都是非常好的实操方式。其次，厘清离职原因很重要。通常，中国的员工比较含蓄，离职谈到的原因往往不是根本原因。我们会在员工离职三个月以后再找他们沟通，在相对放松的环境下，向他们了解到底哪些原因促使其离职，我们还可以做些什么去改善与提升，避免更多的核心人才流失。对于任何一个企业来说，都不可能通过无休止的薪水调整来保留核心人才，如何去影响每一个人和完善内部发展机制才是根本之道。人才留用的精髓在于企业内部领导力的提升和提供给员工自我价值实现的机会。
《员工关系》：有人说，客户满意度是由所获得的价值大小决定的，而价值大小最终要靠富有工作效率、对公司忠诚的员工来创造，而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意。您是如何看待这个问题的？贵司在提高员工满意度方面有哪些举措？
邵琦：满意的员工带来满意的客户，快乐的员工才能带给客户快乐。提升员工满意度，第一，明确需求，了解客员工的背景信息，倾听他们的需求。第二，提供选择，根据员工的状况和需求提供选择。比如在培训与发展方面引入员工感兴趣的主题，在团队建设上设计符合员工特征的互动等。第三，共同成长，与员工及时沟通，让他们看到公司的方向，往哪里走以及如何去走，在过程中可以带给他们怎么样的成长机会，只有共同成长才能共赢。
我读过一篇文章“未来世界属于高感性族群”，里面提到未来的人才需要具备高感性和高体会两个特征。高感性是能观察趋势与机会，讲引人入胜的故事和结合看似不相干的概念转为新事物。高体会是体察他人情感，懂得为自己和他人寻乐，并在繁琐中发觉意义和目的。这篇文章对我的启发是，在我们现有的环境下，提高员工的满意度就是要不断地让员工可以实现自己的价值，找到自己所从事工作的意义和目的。
《员工关系》：您能跟我们分享下团队管理方面的经验吗？
邵琦：团队管理分为大团队和小团队。人力资源服务的是大团队，从大团队来讲，我们要了解公司的战略、文化、价值观等，去思考什么样的人才适合这样的环境，可以发挥所长以达到最佳状态。小团队就是自己所领导的团队，对我来说，我非常擅长发掘人的优势，找到别人身上的闪光点，基于他们的这些优势去看如何帮助他们更好的发展。可能因为我是教练的缘故，我的风格属于教练式的领导，一般是以启发、激励为主，让下属可以看清自己的目标，同时又能排除干扰的运用自己的潜力，去实现这些目标。坦白说，这样的方式在初期会很累，对于一件事情如果我直接告诉他/她怎么做的时候，只需要五分钟，因为我已经有我的经验和我的成功范例，让他们去复制就可以了。但那样的话，下属永远没有机会去找到自己的方式来解决问题。当我用教练的方式去帮他们探寻自己的方案时，会花费很长时间，但回报就是一旦员工的潜力被不断激发出来，他们会非常独立地找到自己的方法去工作。我经历了很多不同的公司，也带过大大小小的不同团队。让我非常有成就感的是看到团队成员的成长，当看到以前带的团队成员能够逐渐成为各个领域非常重要的员工时，那种成就感足以激励我自己继续用教练的方式带领现有的团队。(本文于2015年发布)
