关于王轶彪先生
王轶彪先生，2014年担任乐购中国（华润旗下）人力资源部总监，在之前四年担任华润集团华润万家华东区人力资源总监。在加入华润之前,王轶彪先生曾先后在联想、日立电器、三九科技担任人力资源重要管理职位。王轶彪先生拥有香港大学MBA工商管理硕士学位。
关于乐购中国（华润旗下）
2004年，Tesco通过与顶新国际集团携手合作进入中国市场。2014年Tesco与华润创业有限公司共同组建的零售合资公司开始正式运作。Tesco将其中国业务（包括乐购）及现金注入合资公司，持有合资公司20%的股份。2011-2013年，乐购连续三年荣登由第一财经联合艺康集团与中国食品科学技术学会举办的“中国食品健康七星奖——信赖100品牌榜单”，并于2013年荣获“中国食品健康七星奖——年度零售连锁企业”奖项。
2014年5月，零售行业资本市场发生了一件大事。华润万家母公司华润创业对外公开宣布，全球三大零售企业之一英国TESCO会将其中国业务及现金注入合资公司。《人力资本管理》采访到了合资后的Tesco乐购（中国）新任人力资源总监王轶彪先生，Frank是他的英文名字，采访结束，深感人如其名。
巧的是，Frank 此前在联想做人力资源管理工作时，刚好赶上企业间整合并购的事情。“联想当年收购IBM，以及华创与乐购的整合，也算幸运吧，这两事儿我都碰上了。并且都是中国本土企业联姻外资的贵族企业。”
华润万家是一个企业收购项目上有相当经验的企业。“华润万家一路走的就是发展和并购路线，在并购了大大小小的零售企业后，成为了今天的‘巨无霸’。”Frank说道。的确，收购是华润最近十几年追赶超越竞争对手的扩张战略之一。据了解，2001年，华润以4.57亿元的价格收购万科集团持有的万佳百货72%的股权。随后几年，华润陆续收购了江苏苏果超市、天津家世界等。
其中，2011年华润万家以36.9亿元的价格并购江西洪客隆，成为近年来业内极大的一笔并购。Frank也十分乐意分享华润万家对于江西洪客隆“快乐整合”项目经验。
1.江西洪客隆“快乐整合”项目经验——“巡游”破冰之旅
“在整合周期一年之内，员工几乎察觉不到变革的冲击。公司承诺在组织架构，员工的岗位、薪酬福利政策上不做调整，并说到做到。员工少去了很多不必要的担心和顾虑。” Frank说。
其实，华润万家除了兑现了对员工的上述“承诺”外，企业内部还开展了诸多文化动作。其中尤以一场文化之旅为典型。这是一场貌似自然的，随机的普通的业务交流。但实际上是一场经过设计的，真诚的，大放异彩的文化之旅。
“江西洪客隆的管理团队们一路‘巡游’华东，先后去了苏州、慈溪、杭州等不同的城市公司。一圈儿走下来，不但惊讶于万家零售的先进管理体系，更感受到万家各地管理团队对自己的接纳和欢迎。双方心理的窗户纸就这样被捅破了。一路巡游一路酒，亦白亦黄亦杨梅。万家管理团队的好客和开放让江西团队真正感受到了一种亲切感以及热情，并在巡游结束之后，把自己的这种感受传递给自己的下属。” Frank说道。
管理者们就这样在接纳和被接纳的过程中，学当地之经验，感当地之风俗。可以说，这场“巡游”真得是一场成功的破冰之旅。
巡游意义不仅仅在于破冰，Frank强调：“更为关键的是，在这场轰轰烈烈的接触中，江西的管理者们了解了华润万家在流程管理系统、网络系统、物流系统等各方面的领先实力，知自身之不足。同时对华润万家有更多的信心和期待，并将这份积极的观念传递给自己的下属。 领导人在这个过程中开始建立自己的威信和信任。”
2.关于对“贵族企业”整合后的管理
“但是，这次合资的是一家十足的贵族企业。”对于华润万家而言，即便身经百战，在这次的项目中，也是事后的人力资源管理困难可想而知。
Frank似乎并不纠结，多年的人力资源管理经验让他深刻理解这其中的关键点。他提及《变革之心》一书对于需要变革或进行整合的企业所具有的价值，并深刻地推崇关于“人”的核心理念：“在整合的企业里，人们需要关注业务流程，管理体系，但最核心的往往应该是被整合的员工的内心感受。”
Frank评价一件工作的意义主要是两个标准：一是好不好玩，二是有没有价值。他刚来就带团队在零售春节大战前做了次快闪，圣诞女郎们身着盛装缓缓走入OFFICE，随着音乐响起开始翩翩热舞。乐购的员工对于突然发生的状况不知所措，遂即拿起手机拍照。当天乐购所有员工的微信都被刷频。
为什么一定要好玩呢？“工作不是革命，我们不是仅仅奔着工作去的。我们需要生活、个体和工作建立连接。如果我们的生活始终不快乐，它一定是没有意义的。”Frank补充说：“当然，只快乐没有价值，也是没有意义的。因为组织没有获得利益，个人单纯的享受，这种快乐是很自私的。”
这种理念恰恰能够为个性鲜明的80、90后接受，理念上的一致会使得相互的接纳和融入变得更自然和迅速。
有些人号称两种文化一定是有很大差异的，在Frank看来并非如此。“我不愿意总提你的文化还是我的文化，这很没意思，别拿文化来说事。两种文化各有长处，华润的执行力和政策的严谨性以及前端的灵活性更强。而Tesco的创新力，流程的简化，以及后台的系统性更强。华润更强调组织的服从性，Tesco更强调对个体的尊重性。
刚介入实质性工作时，HR的很多同事都有感于文化的差异而对工作举棋不定。”Frank称， “不管是华润的文化还是Tesco的文化，我们只做正确的文化！什么是正确的文化？积极正向的，提升组织能力和活性的，提升员工对组织的认同感的事情都是正确的文化工作。”
短短几个月，Frank把晨会、生日party、员工周等文化项目带到了Tesco，在随机采访的一些员工都对近期公司的一些变化感到认同和欣慰。
那么，外资企业流程管理的专业化、系统化与本土企业对市场的敏锐度和接地气气质相融合，最后会发生什么呢？“华润万家一直以来对本土市场有相当了解，在市场的把握上也比较精准和接地气。而此前的乐购在很多管理系统上都最为先进，比如市场，财务和商品都具有较强的专业性和系统性优势，在行业内具有很强的管理典范。”Frank相信两家企业之间的整合会汇合成一股新的力量，中间会产生很多新的商业灵感。
但是，整个线下零售市场所受到的冲击恐怕会成为日后难题。据外媒报道，中国经济速度放缓，国家打击腐败行动等对实体商店的销售冲击，尤其是互联网购物的崛起。如何不让乐购成为华润在财务表现上的负担，这个问题仍需要考虑。未来，百货超商的功能会不会逐步由产品销售转化为产品体验和客户服务终端？产品的销售部分移步到互联网？我们不得而知。
而Frank称公司已经在考虑电子商务与实体零售的结合了，实体零售的互联网+也将随后出台。他和他的团队有信心赶上零售变革时代的到来，这也将是近期最值得期待的。
3.双阶段人力资源管理分享
关于合资公司的人力资源管理，华润万家有哪些优势可以帮助到Tesco？Frank分享华润在人力资源管理上有独到之处。尤其在人才培养和发展上手段之多，投入之大都是一般公司所少见的。华润大学14年被评为中国企业大学的NO.1. 行动力学习已成为业界争相学习和模仿的标杆。
Frank与团队设计和组织的一次行动力学习项目《春蕾班》在公司内获得很好效果和认可。该项目是针对有潜质的中层管理团队作为未来组织的接班人而打造的人才培养项目，是按照典型的行动力学习理念来设计并实施。整个项目分三个阶段：
第一阶段是“自我认知”阶段，如何能清晰的认知自我，并有效的促进反思和行为上的调整变化。在完成自我认知课程和PDP测评后，Frank带团队走上“玄奘之路”，一共走了120公里茫茫的戈壁滩，走了整整四天的时间。
“我们不仅仅在走路。在这样一个人迹罕至的戈壁上，你透支你的体力思考的只剩你自己，从哪里来，到哪里去。忘记了角色我，忘记了纷扰。晚上，我们会围坐在一起分享感受和畅谈人生，更会调侃谁的脚上的血泡像一个鸽子蛋，每一笑点在这个时刻都会被放大。身体上是疲惫的，精神上却是相当的富足。”
其实，Frank只是用有趣的方式进行的表达，在那几个夜晚，他们还会组织大家一同进行精神上的碰撞，并辅助引导和催化内容。这样一来，通过在群体互动的一种方式来调整自我的目的便轻而易举达成了，更为可贵的是成员间建立了更为牢固的友情，团队凝聚力和成员的成长超出预期。
“‘玄奘之路’走完，这个团队成员几乎没法被拆散了。”
第二阶段和第三阶段分别以精益管理和打造高绩效团队为目标的设计。通过团队项目的方式将打造高绩效团队和进行精益管理。设计团队把精益管理理念引入到零售经营中。即做的是零售业的精益管理。精益六西格玛中按黄带、绿带、黑带进行分级。之前的黄带项目主要是个人项目，影响范围较小，项目结果和成效也不确定。
这次采取的是团队做项目的方式，将企业内不良状态改进类项目和基层单位内部的管理改进类项目进行精益化管理。通过团队做课题研究和项目的方式进行精益化管理，最后团队对五个大项目进行了研究和管理，以及团队学习如何对项目进行诊断和评估。
“这个项目整整一年时间。在这种团队项目研究和实施中，我们能真正看到人的变化，包括人的认知和习惯都发生了真正的改变。这不是几次上课培训所能做到的。”
这是一场创新的管理课程。参与项目的团队“春蕾班”所有成员参加了毕业典礼，领取了证书。所有过程都被视频等影像资料记录，Frank将看似简单的结业活动做得特别有仪式感，成员们甚至有自己的校服。项目的成效推广到整个公司的管理，成为了未来华润人力资源管理者的学习课程。精益管理学院的院长也表示说这是他多年来认为极为成功的一个项目，还开心地向Frank的团队表示祝贺，称“这已经不是一个‘黄带’项目，简直就是一个‘金带’项目了”。
4.有对他人产生正能量么？
人力资源管理者中有不少是喜欢研究人的。Frank不例外，他还喜欢研究宗教和哲学。“我喜欢和人沟通，从2000年就开始从事了人力资源管理的工作。几乎算是一只‘老鸟’了。”Frank打趣道。“我对人力资源管理工作还没有产生疲态，反倒是更喜欢了，觉得很好玩。”
管理的目的就是为了把企业的温度维持在合适的范围，让人们可以高效而快乐地工作，不被妨碍，也不会感觉到过度的压力。当人们遇到压力时，互相依赖和鼓励会有所帮助。Frank就是那个常常能给下属和团队带来正能量的人。团队中新鲜的人力资源管理下属们有时会向Frank表达自己的角色迷茫。“人力资源管理的价值在哪里？不在于自己，而在于通过成就业务部门，成就同事，而成就自己。对自己定位不明白的话，就会很纠结。”Frank会和下属们一同讨论。
合并后的合资公司本身设有多个大大小小的人力资源业务合作伙伴（HRBP）岗位。“零售属于劳动密集型企业，不论是合资公司还是华润万家，都需要一个比较庞大的人力资源队伍去做支持。华润万家集团约有几百人的人力资源管理队伍，仅仅一家门店都会配备两三个人力资源管理者。”
“HRBP想真正发挥价值，而不是被拖累于琐碎事务上，就需要有一个强大的服务中心或系统来支持。这样才可能让HRBP去和业务部门相互交谈，了解业务主管领导力的情况和问题，一同沟通如何去帮助业务部门解决组织和人才问题，来推动业务发展。”
“在华润，我们需要一路小跑，需要在一定时间内获得一个结果。”这可能是华润企业文化的其中一个缩影。Frank说：“对于那些乐于分享和付出的人，我们需要有谦卑心去倾听去仰视。而在遇到另外一些棘手的挑战时，我们需要有颗慈悲心，去包容与俯视。”
优秀的管理者总是有真性情的。“人生的两次大醉，就是在离开联想和离开华润华东区团队的时候。” Frank说。访谈之时，Frank刚刚离开了自己的上一个管理团队，来到上海几个月。最后和华东区团队告别时，大家本来还在工作，一群人就这样默默跟着他。说到这里，Frank浏览手机里保存着的此前和团队成员一起工作的片段，眼睛里早有了湿润。
这位真诚的管理者完全有理由为此感到骄傲。据了解，Frank在上一个团队中已经培养出两个总监，多位高级经理。他们当前都已在各自的岗位上做出自己的贡献。正如Frank所说，好的HR是通过成就别人来成就自己的。(本文于2015年发布)
