【何浩先生简介】
1995年参加工作，从人事助理开始，一直在欧美企业从事人力资源工作，加入圣戈班集团8年，于2013年初加入圣戈班磨料磨具事业部任中国区人力资源总监。
【圣戈班磨料磨具（中国）简介】
圣戈班磨料磨具是属于圣戈班集团全法资子公司。是全球最大的磨料磨具产品制造商，也是唯一一家能生产所有五大类磨具产品的全球性公司。
圣戈班磨料磨具对中国有着长期的承诺。公司于1994年在中国建立工厂以来，凭借15年的不懈努力和强大的工业技术投资，已成功在上海、苏州和邯郸拥有5家生产工厂、1个磨削技术中心。近千名员工秉承“与客户共创无限”的服务理念，为广大中国客户提供度身定制的综合磨削解决方案。
【访谈实录】
记者：您95年毕业后，就一直致力于人力资源工作，请问，您是如何走上人力资源管理这条道路的？近20年的从业经验，您觉得一路走来最大的收获是什么？有哪些感慨？
何浩：我踏上人力资源管理比较偶然，95年毕业后市场双向选择，在人才市场投递了N份简历后，第一份工作是人事助理，就这样一步步走过来了。
从事人力资源管理近二十年，我觉得和人沟通，为员工匹配合适他们的岗位，推动他们有不断的自我认知提升，变成工作成就和个人职业发展的阶段，对我来说是最大的收获。
职场生涯中，我感觉做HR很快乐。这种快乐来源于两个方面。首先，作为HR，我可以不断地和别人打交道。不同于销售的是，我所交流的对象是固定人群——公司的同事，而非不熟悉的人。其次，当我看见由我招募进公司的同事在慢慢成长时，我也会由衷地为他们感觉开心，并且为他们感到骄傲。我认为，这是一种很大的收获。
记者：实践中，我们会碰到这么一些员工，他们一方面不认同公司的价值观，常常抱怨，不努力工作；另一方面也不愿离开。当公司提出希望与其协商解除劳动合同时，其却非常抵触。对于此类的问题员工，您是如何看待的？
何浩：我认为需一分为二看待这个问题。我们需要明确究竟是员工不认可公司的价值观， 还是因为他对公司之前的一些做法不认可。我还是很相信“人性本善”这个道理。我认为百分之九十五以上的员工在一开始都是积极向上、富有正能量的，在我二十年的从业经历中，我与那些“不太配合”的员工交流过程中，我发现这些员工内心里有一股“气”，这是过去在与公司的共同成长的过程中形成的。就像夫妻吵架一样，若有一方吵架后憋着又得不到谅解，就会发生冷战、冷战持续时间长了就会发生离婚的不利后果。这时若一方能放低姿态、主动沟通，则事情往往能向好的方向发展，在大多数的情况下，人力资源部应该有这种精神和态度去做这种正向激励。
不认可公司价值观的人是少数群体。对那些极少数的不认可“尊重、诚实、廉政、团队精神”等正向价值观员工，我们会毫不手软地把他们清理出去。
记者：如今随着老龄化社会的到来，一些工龄长、即将面临退休的老员工的员工关系若没处理好，所发生的矛盾和风险很可能会比年轻的问题员工更棘手，可否就“请出去”和老员工的员工关系总体方面谈谈您的心得？
何浩：处理老员工的员工关系，分两个方面：一是老员工的工作经验丰富以及对公司的依赖感强，这些都是好的地方。我分享一下这一年半以来我的体会，我们有四十八个满二十年工龄的老员工（因为我们在中国建立的第一家工厂距今已有二十多年了）。俗话说：“家有一老，如有一宝”。定期召集老员工们举行座谈会，听听他们对公司的营运和发展的建议和意见应该是对推动企业发展有好处；庆祝员工工龄满十五周年、二十周年的活动，包括最近厂庆二十周年时，邀请老员工家属来参与和工厂参观，感谢家属们在他们二十年奋斗期间背后的支持。
另一方面也有工龄满十年以上的老员工“请出去”的情况，如果说工龄长仅仅代表老资格，代表抱怨发牢骚，代表带头在员工群体里发挥负能量，他们就不能继续与公司“且行且珍惜”。所以对我们来说，这样的员工无论工龄长短都要“请出去”。
记者：作为圣戈班集团旗下高功能材料的分支，圣戈班磨料磨具设计、制造并销售NORTON、WINTER、FLEXOVIT等三大主导品牌的所有磨具产品，是全球最大的磨料磨具产品制造商。但如今市场竞争愈演愈烈，人才对于企业的发展显然至关重要，您能谈下圣戈班磨料磨具是如何挖掘人才并留住核心人才的吗？
何浩：圣戈班磨料磨具业务核心主要在于技术领先，产品创新，客户解决方案，磨料磨具业务部全球总裁三年前提出的“BLUE WAY蓝途”中五大支柱中清楚定义了第一条方针：”BE TOGETHER 共创共赢“要求全球管理层以人为本；业务核心也同时明确了我们的人才定义为有专业能力，有创新精神，有客户导向素质的人员。
圣戈班集团在选拔人才和留用人才方面有一些独特的方法，我们称之为“People Review人才盘点”。在总经理负责制的体系下，每个业务部门的总经理每年都要定期与国家/区域的人力资源负责人及业务部上级单位的人力资源负责人面谈，确定所有的经理们未来的职业生涯发展方向和需要的培训辅导计划，这是每年都要做的工作。做了以后就会很清晰两个方面的维度，一是在中长期判断员工的培养方向，比如是往工厂营运还是销售、市场方面发展；在短期内弥补他们的团队领导能力、客户导向或是结果导向能力，并针对这些需要加强的方面制定专项培训辅导计划。第二个维度是经过这样的盘点以后，可以确定在我们的组织结构需要建立什么样的梯队和后备发展力量。我相信在很多大的公司都会有相同或相似的人才培养机制。
由于圣戈班是一个多元化的集团公司，提供了很大的跨业务，跨区域和跨职能的职业舞台，除了人才盘点以外，我们还有跨地区、跨职能的人才流动培养计划。比如我们会接纳在巴西、美国或者欧洲国家的员工来中国工作6到36个月。这样的话，他们回去后就能对全球协同的工作有一定认知。同样，在圣戈班中国地区我们也会选派员工去海外工作。
记者：近日，圣戈班凭借为员工提供良好的职业发展以及培训和发展机会获得了荷兰知名人力资源研究机构“CRF”授予的2014年度“中国杰出雇主”认证，那您能分享下圣戈班在雇主品牌建设方面有哪些独特之处吗？
何浩：圣戈班集团同样也是“世界工业百强”，这个称号比“世界五百强”更令人骄傲和自豪。圣戈班集团三年前在新任全球人力资源副总裁的OPEN人才战略计划下，定义我们的员工应该在一个开放的、市场化的环境去工作，实现市场化的人才。所以圣戈班集团在保持过去练好内功，做好百年老店的优良传统外，开始引入人才市场和雇主品牌对标，集团在法国、德国、英国、巴西等国家后，中国于2013年开始参与了CRF这个对标项目。这个认证是由第三方机构独立审核并且强制连续三年观察期，所以这个认证项目是十分严格的，我相信圣戈班有这个能力能够连续获选。
“雇主品牌”这个话题现在很热，在十年前没有那么多公司做这方面的建设。大多数公司除了关注产品品牌，就是关注市场形象，而对雇主品牌则没有太多的关注。圣戈班中国区是从2011年开始推进这项工作的，我十分有幸的参与了这项工作，在中国区从事推进“雇主品牌”的兼职项目经理。我的工作是向圣戈班在职的员工了解：员工们怎么看待圣戈班这个雇主，以及作为众多的外资企业雇主中的一员，圣戈班究竟有哪些不同于其他企业的优点和特点。经过我们对中国区在职的两千多名员工的线上调查和小组访问，提炼了三点：一是圣戈班是一个很讲究团队合作精神、团队互担风险的公司；二是主管的作用突出：主管既是工作的布置者，也是下属的辅导者；第三点是圣戈班是一个大的跨部门、跨地区的职业生涯平台：圣戈班招聘的岗位有近三分之一是从内部招聘成功的。
记者：在最近的一次访谈中，PWC普华永道中国及香港HRD盛总提到，“PWC 2014中国CEO调查报告显示，劳动力成本的增长已跃居影响企业发展的潜在风险第二位；用人单位在降低和控制用工成本不应该只考虑治‘表’，即单单考虑如何削减人力成本；而应做更深层次的思考，比如在人力资源配置上，是否应该考虑中长期的战略性变化，开始做一系列变革”。对于合理控制用工成本，您是如何看待的呢？
何浩：从趋势上来说，中国不会是一个低人力成本的国家，这个趋势越来越明显。一个企业若她的竞争优势是靠赚取廉价的人力成本得来的话，那一定是短期行为。现在，在柬埔寨、越南，他们的人工成本大约是五百美金一年，相当于三千元人民币，而我们在中国一个普通的地区一年的人力成本一年大约三、四万。所以企业要获得成功，永远都要依赖产品的品牌、质量和产品的可依赖程度以及对客户的性价比和增值服务等。从工厂运作的角度，我们更愿意雇佣较少、但是工作效率高的人，并且支付给单个个体的人较高的工资报酬。因此在可预见的未来，对于那些低附加值的产品或解决方案，会逐渐被自动化取代。现在网上流行的一个BMW工厂视频，在五分钟的频段内看不到一个工人，所有的生产线都实现了自动化。所以未来的趋势，低成本的、不创造附加值的产品和项目将逐渐被市场淘汰。但这并不是说制造业今后没有活路了，制造业要继续生存，前提是管理理念先进、管理手段精益求精，生产效率提高。个体的人工成本应该是提高而不是降低，而人数则应精简和高效。
记者：一路看来，您先后在Singer, Kodak, Degussa (China), Saint-Gobain工作，我们可以看到您一条明显上升的职业生涯曲线，在您看来，您认为您成功的最关键因素是什么？
何浩：我不觉得我是成功的，我只是在我的职业生涯里成长着、快乐着。
但我有两个体会可以分享下：一个是厚积薄发，在没有做好准备去获得的时候，如果硬要去做，会“欲速而不达”。一开始进职场的时候都要像海绵吸水一样去吸收，不要怕苦怕累；另一个是机会都是留给有准备的人的，如果你觉得你已经做好准备去竞争更高的岗位了，你的平台是整个职业市场，不仅仅是目前就职的雇主。
第二个是在社会这个大熔炉里面，我永远相信情商和智商同样重要，尤其是从事人力资源工作。情商是不能从书本里学到的，但是可以通过与有经验的、在一定管理岗位上的前辈请教学习而获得。
我个人认为，对于初入社会的三到五年内，应该把时间精力花在社会实践和跟工作上的前辈们做一些交流，去丰富自己的社会关系和学习培养自己的情商等等，这比在职业生涯的初期阶段马上又在本科毕业后再读一个硕士更有用，在时间投资的效率上会更高一点。
记者：您的建议非常好！在之前采访过程中，很多嘉宾谈到了当今HR的挑战，比如互联网时代大数据、招聘、问题员工的员工关系、人力资源战略转型、HRBP等等，对此，您有怎样的看法？
何浩：你刚才提到的问题，包括业务伙伴、大数据时代、问题员工等等，这些在人力资源的历史长河里面都一直存在着，只不过加入了新的元素、用新的方式去组织而已。在五六十年前的欧洲、、英国、美国也发生过类似的情形。现在由于信息传递的速度越来越快，地球显得越来越小，在“地球村”里显得这类情况多起来了。我们HR每天都在面对这些挑战。
虽然每个企业每个行业都有自己的特点，作为企业HR的工作重心也在百花齐放。核心的角度来说，以不变应万变的方式HR要做好的：永远站在业务经理的角度去考虑组织结构；以人性和员工的角度去考虑人员发展；以财务经理的角度去考虑人工成本。只要做好上述三点，我看就可以了。(本文于2015年发布)
