各位老师、校友们，大家上午好！
非常荣幸有这样一个机会跟大家交流。其实我不是人大毕业的，今天能来到这里是因为我也是做人力资源的。在人力资源工作者心目中，人大有很高的地位，我感觉心理压力很大，好像是一个华山派，被邀请到少林派组织的武林大会上耍剑。在此主要跟大家汇报、交流中化在人力资源工作方面取得的一些经验。
01“中化”管理的核心：重视人的价值
1.中化集团的发展历程
中化集团是国有重点骨干企业之一，15次在国资委年度绩效考核中获评A级。在全球有300多家经营机构，共有7万多名员工。公司坚持推进战略转型，依托有限多元化的业务架构和有效的经营管控，实现持续稳健发展，公司实力不断增强，2019年利润180多亿元。作为最早入围《财富》全球500强榜单的中国企业之一，迄今已30次上榜，2020年名列第109位。
中化集团成立于1950年，曾是中国最大的进出口企业之一。中化集团的发展历程，具有鲜明的时代特点。经历过上世纪八九十年代的人都知道，在计划经济时代，在中国没有加入世贸组织时，外贸是一个非常洋气，有地位的行业。中化作为行业内领先的一家企业，既有过非常辉煌的历史，也有过折戟沉沙的沉痛教训。上世纪90年代末，我们即将加入世贸组织时，由于国家打破外贸垄断经营权，加之亚洲金融危机，以及企业扩张发展中的盲目乐观，导致中化遭遇了财务危机，经营质量惨不忍睹，甚至已经资不抵债、濒临破产了。从2000年左右至今，全体中化人花了20年时间再造了一个新中化，现在已经完全变成了一个产业化公司，并进一步向科技创新型企业转型，主营业务涵盖了能源、化工、农业、地产、金融5个板块。
如果一个民营企业从“零”成长为世界500强，我们会觉得这家企业不错。中化作为一家国资企业，从曾经的资不抵债到世界500强，这二十年来的经历都是市场化的成长。在国资企业中，中化之所以能得到较多认可，是因为我们用了20年时间，证明了国资企业和其他类型的企业同在市场中拼搏不仅不会落于下风，甚至在某些方面还做出了值得市场和客户认可的成绩。
2.中化管理的核心：重视人的价值
中化为什么能取得这些成绩？我们董事长宁高宁总结出原因：重视人的价值。宁总在一次讲话中总结：“在真正的管理学中，人就是全部”。
如何理解管理学呢？在很多管理类的书中都有不同的定义，比较通用的定义是：管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、指挥、协调、控制等职能来协调他人的活动。人们把研究管理活动所形成的基本原理和方法，统称为管理学。从哲学层面来看，所有的学科研究都可以归为对事物本质及其运动规律的认识，而管理学的研究对象是管理者及管理活动。
华为有一句话：“管理活动的目的就是对抗组织内熵增的自然倾向，并尽力将其推向熵减”。在一个企业组织中，产品和服务都是熵减的产物，都要服从一定的规则，原因是管理输入把一系列无序的东西组合成了有序的规则。
上面这张图是我自己画的。我认为管理中主要存在两方面的问题：一是管理体制问题，本质是要解决好企业中的责权利问题。二是围绕责权利问题，所展开的一系列管理活动。
02人力资源管理在选人用人中的两大抓手
人力资源最重要的无非4个字：选人、用人。这些年，中化集团在人力资源工作中也取得了一些心得，我印象最为深刻的有两件事。
一是人才盘点。宁总有一个著名的管理理论——“五步组合论”，他认为最重要的第一环是选经理人。在选人方面，坚持开展人才盘点是中化做得非常正确的一件事。
在企业里面，人力资源工作者可能会面临一些窘境，他们期望成为公司的战略伙伴，但经常会陷入流程性的事务。如何把人力资源工作者从流程性的事务中解脱出来，和企业的战略以及管理者的目标绑定在一起？我个人认为人才盘点是衔接组织与人最重要的工具，没有之一。
二是绩效管理。绩效管理是用人的核心，用人的所有过程都可以归纳为绩效管理。但是，要做好绩效管理，仅靠人力资源部是不可能的。绩效管理贯穿企业从战略到执行，从组织到个人，以及责、权、利管理的全过程，需要各个职能部门携手把这个工作做好。在这方面，宁总提出了6S管理理论，包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人评价体系，是一个绩效管理闭环。
03人力资源的实践徘徊与理论徘徊
今年，随着外部环境的变化，我们作为人力资源工作者，内心也有一些思考，主要有两个“徘徊”。
1.实践徘徊
人是管理的全部，然而人力资源并不是，人力资源工作在管理中的重要性以及科学性面临很大的挑战。人力资源管理在实践过程中的支撑理论并不多，相较而言，其他平行职能部门比如财务管理、法务管理、生产管理等等，背后都有一系列非常科学的理论做支撑。
人力资源工作要入行不难，但要成为人力资源工作的行家，挑战非常大。从懂“人事”到懂“人”事，有一个跃升的过程。这中间穿插了4个字“知人善任”，对组织与人的关系、业务与人的关系、人与人的关系，
