2020年8月28日，中国人才研究会汽车人才专业委员会2020理事会年会上，第七届“汽车企业人力资源管理创新优秀人物”评选结果揭晓，12位HR经过评审脱颖而出，获得荣誉称号。
基于获奖人在人才培训、劳动关系、派出人员管理、人才发展、人员配置等方面的突出表现，本次中国人才研究会汽车人才专业委员会联手《中国汽车报》和HRoot两家资深媒体，共同对12位获奖人进行采访，以期深度展示他们在人力资源工作中的的创新实践与优秀事迹，向行业彰显汽车人才工作者的风采，敬请关注系列报道。
2017年，长安汽车提出“第三次创业-创新创业计划”，在传统制造的基础上，培育智能、出行、科技三大新动能，将企业打造成为智能出行科技公司。
与之相适应，长安汽车的人才建设工作也发生了与过去大不一样的新变革，不仅重构了公司的职位体系，打造出更畅通的职业发展通道，还积极创建机制，多措并举，谋求核心团队战斗力激发的最大化。
“人才战略需要紧密围绕公司的战略谋求新发展。”重庆长安汽车股份有限公司人力资源部副总经理田勤表示，为更好匹配企业和人才转型，长安汽车的人力资源管理正在从传统“选、用、育、留”向“自我管理、自我成长、自我产出、自我销售”的人才经营模式转型，最终向“猎聘”、“咨询”和“投资”的人才经营平台蜕变。
本期人物
田勤
重庆长安汽车股份有限公司
人力资源部副总经理
“之”字型发展打破“一岗到底成长通道”
长安汽车在发布“第三次创业-创新创业战略”后，给公司的人才队伍建设也提出了新要求。田勤介绍，一方面，企业要求人才在实现专业深度纵向发展的同时，还需要实现宽度的横向发展，也就是所谓的“跨界人才”；另一方面，过去的“人海战术”不再提倡和鼓励，企业需要更多的精兵强将，简单来说，就是一个人能解决多个问题，而不是一群人解决一个问题。
基于此，长安汽车以战略为牵引、组织为基础、与流程相衔接，建立了“横向七类、纵向二十二级”的职位体系，强调“之”字型发展，持续优化“管理线”，强化“项目线”和“业务线”。新的职位体系筑造了评能力、聘职位、升职级的员工成长“三分开”模式，能力等级确定胜任能力，是资格准入的基础；职位历练是企业战略需求的导向，是发展和实践的基石；职级发展强调业绩贡献，是价值认可。
这一职位体系的优势在于能够精细化职业发展路径，进一步提升组织的竞争力。一方面，企业人才由“单一领域”向“跨领域”转型发展，并结合员工自身成长述求，打破传统的“一岗到底成长通道”，转而优化为“一般职位”低起点、有限通道和关键职位高起点、宽长通道。
从“雇用关系”向“合伙人关系”转变
当人力资源管理不再是过去的人事工作理念，逐渐成长为“猎聘”、“咨询”和“投资”的人才经营机构，人才发展的平台化理念也应运而生。为更好服务于企业的跨界创新人才，长安汽车实施了“平台化人才培养项目”，提前布局孵化业务人才梯队。
“我们基于未来孵化创新业务，提前进行人才战略布局。”田勤告诉记者，通过创业教练、商业突破、大咖指引、团队PK等方式，打造裂变式创业平台，确保业务快速破局，提升战略目标与团队能力的匹配度。
田勤举例称，针对产品开发项目、资本投资项目，长安汽车创建了项目跟投激励机制，将“项目利益”与“员工利益”深度捆绑，充分确保项目中各个角色作用的充分发挥，进而缩小或减少各个环节与项目整体预期的偏差，实现项目目标。与此同时，将员工对项目跟投意愿度作为项目投资决策的重要依据之一，促进内部管理的持续改进。
在田勤看来，当员工通过“出资”匹配一定的“责权利”，企业和员工的关系从“雇用关系”转变为“合伙人关系”，就能真正实现企业和个人价值的共享，达到激励员工积极性的目的与作用。
展望未来，田勤认为，随着汽车产业跨界融合的不断深入，车企的人才理念有望慢慢朝着“不求拥有、只求所有”的方向转变，届时，汽车人才也将推动自身价值的不断最大化，最终实现汽车产业的健康长足发展。
注：本文已发表于《 中国汽车报 》（2020年11月第3704期第20-21版），作者施芸芸。
