目化：系统变革拉动
人力有很多项目，如老兵召回、人才倍增、猎狼计划、提效降本、干部管理、奔跑者&领跑者训练营、流失率改善、青豆计划等。
这些项目就是人力管理的工具，通过人力项目管理方式穿透、改善和助力业务发函，持续人力运营精进迭代，以点到线，由线到面，聚面到体，打造人力价值创造的制高点。
我曾经到全国分公司出差时，有“5个一”的行动计划：
参加一次业务会议；
面试一批候选人；
走访一个市场；
做一场培训；
做一个人力决定。
03HR价值创造的4个技术驱动器
1）组织驱动：打造进攻型组织
在粗放式跑马圈地的发展阶段，为了保持持续增长领先，通过增加人员数量，强化对市场的覆盖和掌控，就能实现业绩的爆发式增长。
而对于如今的中国市场，对于当下数字化的时代，更激烈和充分的竞争会加速生态的集中，粗放和野蛮式的市场空间会越来越少。
那么提升组织核心能力就迫在眉睫，打造攻击型前台、驱动型中后台组织是可采取的策略之一。
我们企业是多品牌运营，今年进行了两次组织调整。
第一次是2月中旬在新冠疫情爆发的严峻形势下，将全国销售体系原三个大区裂变为五个大区，核心人才和团队快速到位，推动精细化管理落地，成功抓住休闲食品、面制品市场的疫情窗口期机会和公司产能倍增的红利，实现同比高速增长。
第二次是7月年中会议后，在高标准目标牵引下，为了更好地实现倍增战略，大胆建设赛道，孵化“小野兽”，于是将线下面制品销售团队从集团营销中心中完全剥离整合，新成立一家集产销一体化完整独立运营的公司。
组织涌现新机会，内部人才提拔，外部人才猎聘，组织裂变驱动业务增长。
当然还可以通过提升人效、创新商业模式等来驱动企业的持续增长。
在这个过程当中，需要人力对组织进行诊断：
它有没有进攻力？有没有战斗力？有没有竞争力？
团队活力如何以人力维度指标体现？
如通常我们用连续性的“同比增长”数据来解读一家公司是否具备战斗力。
因为持续保持同比增长，表明组织具备可持续发展力和攻击力，还可深层次组合和多维度集成分析员工的工龄与人效、学历与人效、年龄与人效、性别与人效、职级与人效、橄榄状人才结构、组织&人才健康度等数据模型，找到组织在人力运营驱动中的最优选择。
通过大数据，对人才猎聘、薪酬管理、任用管理、干部管理等可以做出很好的人力运营策略、模式和机制。
2）人才驱动：人才是驱动组织的发动机
根据企业发展管理实际需要，精准人才画像，建设人才评价模型，如内驱力、领导力、经营力、战略力等。
明确人才甄选录用标准和人才发展目标，确保人才高储备、高胜任、高准备。
聚一群好人，不一定能干成一件好事。
拥有人才不是竞争力，只有对人才的发展管理，才有竞争力。
不断的人才盘点、校准、布局、规划和管理，必将凸现人才管理的价值。
人才驱动型组织管理平台，开发一批，储备一批，吸纳一批，汰换一批，晋升一批，创建人才驱动型组织。
靠一把手驱动的时代已经结束，而且风险极大，合伙人制激活组织&人才，驱动团队活力和决策，推动组建公司领导班子成员。
3）激励驱动：以贡献者为榜样
不同的企业激励策略和模式等各不同：月薪、绩效考核、福利补贴、分红、合伙人、战略激励、股权激励等，花开花不同。
企业量体裁衣，因地制宜，其核心原则是保持收入水平的持续竞争力，以贡献者为榜样。
4）文化驱动：没有文化的企业，就没有灵魂
企业文化金字塔（1个使命、2个愿景、3像基因、4维价值观、5新理念）需要入脑、入心、入行。
比如根据公司现在不同体系（销售、生产、研发、管理），以标准版文化手册准绳，以宣贯-践行-关怀-传递为载体引领文化全覆盖，打造倍增战略文化，塑造创新文化、对标文化、狼性文化（销售）、生产质量安全文化（三让四严五实）、干部文化，坚持爱心关怀（竹筒文化）、素食文化、环保文化。
优秀的文化孕育优秀的人才，优秀的人才吸引优秀的人才，优秀的人才创造卓越的企业。
越来越多优秀的企业，正在让文化驱动成为业务增长的重要推进器。
文化的本质特征是建立和遵守秩序，其实每一家企业比拼到最后，比拼的是管理和价值观的沉淀，比拼的是创始人的格局和经营哲学，比拼的是对组织、制度、规则等的敬畏之心。
文化是企业-管理者-员工的粘合剂，是生产力意义系统。
如果只有商业目的，是无法持续，也走不远走不久的。
没有文化的企业、组织、个体是没有意义的，是行尸走肉。
文化回答了大家为什么要在一起，工作的意义是什么，我们是一群怎样的人，要去往哪里。好的文化牵引组织与员工，树立正向和榜样的力量。
文化就是在最寒冷的地方燃起一堆火，在最黑暗的地方点亮一盏灯。
最后用华为的一句话与所有HR同仁共勉：
让打胜仗的思想成为一种信仰，没有退路，就是胜利之路！
以上是草根知本集团-徽记食品人力资源总监李学明在由GHR举办的“2020年中国人力资源趋势峰会·成都站”进行的精彩演讲。
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