注是销售团队的优秀，而忽视了HR的组织架构结构的方面；若业绩不好，管理层则会质疑HR人才招聘的专业度、组织规划的不完善等，而非看到其中问题的要害之处：
企业HR真的拥有话语权吗？
落地战略——决策层需反思
决策层对于HR的专业认知度、认可度不高会直接导致HR发挥出主观能动性的空间受限，只是一个被指挥的执行角色，没有真正的话语权。在人力资源战略上，真正应该学习与反省的是决策层。
业务延伸—思想改革
新业务的成立离不开HR的专业性评估与规划，包括业务发展目标、组织设置、岗位设置、职能分类和考核制度等都需据实际的业务相结合与梳理，随后才被允许各有关部门合理有序的进行。解决问题最本质的方法是对思想上的改革，对HR专业认知程度达到统一。
梯队建设——清晰区分
九年制义务教育使我们人才的培养属于基础性的培养，并不需要投入大量的人力、物力资源。只有企业全面认识到HR人才梯队建设的重要性，自然会给予资金支持人才梯队建设的。各部门leader清晰、意识的培养自己第二梯队和第三梯队，建立自己的人才体系、知识体系和经验体系。
（2）能「人」不忠，忠「人」不能| 战略执行的闭环刚需
有才能的人一定会有不断挑战、不断向前的发展欲望。因此，人力资源战略的落地，不要忽视“人才欲望管理”。对能人，要尊重人才个性化的喜好，因为欲望、想要，才会愿意超越，升级。
诚如，近几年日本的经济近些年出现倒退的现象，主要原因是它过度追求忠诚。在时代的发展过程中，谁都不能否认“工匠精神”所存在的价值和被社会群体敬重的原因，但是这一品质精神实质上是对人才发展的弹性和对外部事物的认知的忽略。
当一个人过度专注于一个组织、一个团队、一个领域时，一定会忽略外部环境的变化，忽略了自身能力的成长，便丧失多方位能力发展的机会，那时还谈何战略落地执行？
落实战略是关键，持续竞争是优势
—— 经世致用 知行合一 ——
德鲁克曾说：“如果你把‘功绩’从你的词汇表中抹掉，用‘贡献’取而代之，那么你将在经营中获得最佳的效果”。或许张晓雷亦是如此，躬身入局，贡献心力与智慧，经世致用，知行合一。
在谈及自己的从业经历时，每一次都是特色。这些特色，都源于各企业的经典发展。松下幸之助先生是宗教信徒，在他创办的松下公司中也更多的将宗教思想贯穿于企业经营之中，发人深省。松下企业真正的达到了老牌的500强制造型企业的潜在内核部分，真正可以让所有的员工都忠诚度很高，这些都是长期主义的体现，让员工建立价值观的内核体系，从而推动整个企业的发展，使企业获得极大成功。
中国的企业特点有它自身的独特点，尽管大多数企业缺少长期主义内核的东西，但是它依旧有生命力和魅力，拥有可持续竞争的优势，
诚如作为美国上市公司的7天。总体的发展过程中，7天用互联网的思维方式做传统企业，结合人的内在心理学特点，并充分挖掘，让员工按照个性特点去充分发挥创新发展能力。如何做好规模庞大的管理？如何保证这么多家门店整齐划一、有序的按照公司企业的要求去发展？这些问题值得每一位企业家为之深思，并深入学习这一发展模式和经营理念。
张晓雷与郎咸平
——财经郎眼 相互碰撞——
谈到近期与郎咸平教授合作了财经郎眼节目，张晓雷说希望能够带给更多职场人的「反思」与「方向」。
反思：从70年代关注吃饱穿暖的问题，到80年代跟随着改革发展的大军一路向前，再到90后的年轻人有更新潮的个性，有更大的余地去思考自己想要的东西是什么，再到00后发挥自己自由的空间创造新的方向。这些方面成为企业招人、用人等方面的挑战，如何让年轻人真正发挥实力和主观能动性是一个很难攻克的问题，需要企业去深刻反思。
方向：从职场新人到集团高管，张晓雷一路走来都明确自己的认知力、职业发展。他希望此节目可以助力提升企业的用人观、对HR专业能力的认可度、怎样更好的帮助年轻人做好职业规划等一系列相关的问题。
HR未来已来 强化自身成硬性
——纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行——
打铁还需本身硬：社会发展日新月异，企业对人力资源的培养将会越来越重视，这需要企业要始终立足于本身能力的提高，考虑如何将理论与企业实际现状相结合。
上有方法下有策略：对上帮助老板做好决策管理，积极引导、善于引导；向下把业务实际状况与专业语言紧密结合来制定相应的策略，驱动业务部门的变革、执行。切忌囿于纸上谈兵，随波逐流，需要做到真正尘埃落定。
随危应变，战略先行：优秀的人力资源需通过对自身的不断优化升级，站在高度对理论的深度实践，使理论积淀成型，从而形成良好的竞争性工具。由战略的制定者转为引领者，帮助企业面向国际化，走向大众化。
