，这是对于员工的自我批判。
如今设有BP岗位的企业将会拥有更多的发展优势。BP的设置，有利于公司及时把握企业业务团队的业务发展状况和组织发展状况，在优化公司组织架构方面，有助于企业更好的进行下一步的工作的预判，这是对于组织的自我批判。
③人员储备，战略支点
关键人才、核心员工离职后，接下来的团队合作应该怎样进行？接下来的组织架构应该如何建立起来？如何能够按照公司原有的计划和目标进行？张晓雷给出了相关举措建议：
采取的举措主要分为3个阶段。
第一阶段: 合理措施，应急为稳
面对大灾大难，HR需要以万变的策略及时稳定住员工的心理状态，又需及时把握住各项有关于企业发展方向重要的信息，并配合社会整体发展趋势进行一些合理规避风险的手段。通过以上两步，基本上能够完成关键的及时性应急任务。而此时HR还会发现企业内部存在的不合理性及发展问题，比如，企业人才梯队构建是否合理，一些员工与公司的价值观是否一致，人岗是否真正匹配，高级管理层是否能勇于承担相应的责任等等。
第二阶段: 整体规划，诊断调整
HR做好企业规划性战略调整，必是采取一些储备性和辅助性的任务。针对企业当前发展出现的问题进行逐步诊断和重新纠错，便于企业检测出其应急处理能力和管理水平。诸多企业线下沟通是日常工作中普遍采用的方式，疫情间，线上业务拓展成为主流，而企业需要按照线上沟通的有效方式去完美的与客户进行对接并完成相应的工作。诊断调整，这是一个企业的内核之一。
第三阶段：未雨绸缪，全局高度
站在组织全局的高度，此时的你不仅仅是业务人员，你是“荐行者”。要配合企业老板和高级管理层对内部进行相应的诊断。立身现在，着眼未来，提出整改意见。
人力资源战略多渠道解读
——羁鸟恋旧林，池鱼思故渊——
（1）国际化视野，战略发展同步进行
张晓雷表示：人力资源发展战略一定首先依托于企业的发展，大型企业采取全球性经济发展发展战略。从HR、人才组织构建和人才匹配的角度看，需要合理的同全球性经济大展相匹配。例如，在考虑人才梯队建设时，企业应当首先考虑培养全球性的国际化人才？通过全球化发展模式对公司人才进行合理匹配？以什么样的配比存在？放在什么样的组织与岗位中，国际化的人才采用哪些?这些都需要人力资源对公司发展进行合理性规划。
在欧洲、亚洲、非洲、南美和北美等不同国家的文化价值观有很大的差异，这种价值观可能会和国内的价值观有许多存在冲突的地方。所以在人才梯队建设和组织文化建设时一定需要企业采取综合措施，合理运用，融合国际的价值观与国内的价值观相融合的策略。
具备多元化和包容性的特点，这是第一要素。根据既定的企业发展战略确定企业的人力资源发展战略。以发展为原则的理念进行制定匹配企业的发展战略，去制定相对应的长期价值观。价值观从中国传统儒家思维观念而言，是“根”，难以在一时之间就采取像企业的发展战略和方向那样做出做相应大的改变，它只可能会有相应一定程度的微调和细分部分的优化升级，而整体的方向不会发生“质”的改变。
（2）人才战术，企业内核化外显的核心竞争力
要明确：一个企业的核心竞争力是它区别于其它企业的东西。
长期而言，一个企业吸引人才的东西定是它的核心竞争力，它通过组织文化、价值观彰显。因此，可以通过一个企业的文化内涵和组织价值观去判断一个企业的竞争力。比如：技术为核，年轻化的发展理念为核，甚至部分企业是通过行业的价值判断和细分市场的垄断来确定自身的企业文化为核。
因此，你的人力资源战略一定是基于企业文化之上，配合行业竞争。
其中，在人才招聘方面，通过企业自身的核心竞争力挖掘出内核来制订相应的策略，以此才会吸引人才、牵引人才。
而人才进入企业，也会有三大评判、考量：
薪酬 : 是否薪酬符合自己的标准。
平台 : 企业所提供的平台能否收获更多的知识。在同行业中，是否具备提供更大的机遇和发展机会。
行业发展趋势 :
1、大部分的企业人才选择离职，其目的是为了在未来的几年甚至几十年都可以得到更好的、更具有自身优势发展的空间。
2、对于平台进行相应的评估，判断该企业在未来的发展优势。
内心所需:公司文化是否和自己的价值观契合等。
短期来讲，真正吸引人才的关键所在：企业内核化外显的核心竞争力对自身发展是否具有更多的优越性。
人力资源战略的落地执行
——变则通，通则已——
（1）人才及扶梯 | 战略执行的不可或缺助力
纵观国内发展十数年，HR行业的浪潮愈加被大众推向高潮，HR的工作、论坛、方法论、指导思想和组织架构建设的理论等也越来越被关注。但是依旧机会出现企业人才梯队建设不全面晤，创业精神缺乏人才创造的现象。其中主要原因最终是由企业决策层导致的，而HR一直充当一个“背锅侠”的作用。
例如，销售岗位：如果销售部的业绩做的很好，那么更多的关
