021年再支付30%，即32.4万元；2022年再支付余下的20%，即21.6万元。
如果激励对象离职，则离职前已经支付的无须退回，但是离职时尚未支付的分红奖金不再支付。如果第二年（2020年）又超额100万元，分红比例为60%，即分红总额为60万元，按照上述递延支付方式，2020年合计获取分红金额为：30+32.4=62.4万。
04、基层团队群体：主要以主管和经理层级人员为主。基于KPI，按贡献取酬，绩效激励部分占整体薪酬30%-40%。基本结构为基本工资+固定奖金+现金津贴+与绩效关联的浮动收入，设立季度奖金，年终奖金包干分配，总裁特别奖（获得者将连拿两年），获得比例占全员人数5%，优秀员工奖金占总人数25%。另外还设立特殊贡献奖、销售成本节约奖、建议奖等奖项，每半年评选一次，对于在销售业绩、销售成本控制、有效建议提成等方面做出突出贡献的人员，分别给予5万～20万元不等的现金奖励。
05、面向全员：员工持股计划，逐步覆盖到全体员工。
06、面向特殊人才：设立薪酬特区，特岗特薪，一人一酬，一事一议，特殊人员特殊薪酬政策。
四、内部商业零售板块实施案例
线下零售业务板块是2018年新筹建的BU，鉴于目前公司业务线上电商流量达到瓶颈，生活电商行业竞争激烈，拓展线下零售业务，打通线上线下一体环节，新的领域、新的打法，新的管理团队和线下场景。在这两个业务板块管理总部和全国各零售门店全面实施合伙人计划，薪酬收入50%股权化、分红化、奋斗化。
具体模式如下：
让员工当一回“山西票号大掌柜”！实施合伙人机制，团队入股提高积极性，实行彻底的“门店合伙人制”。门店团队真正“自掏腰包”，拿钱入股投入到门店，门店合伙人机制极大提高了员工积极性和门店盈利能力，也为门店拓展提供了资金支持。
例如：
假设一家门店的投资额为1000万，公司拿出30%为跟投比例，只有强制跟投款入账后，剩余可跟投额度开放给自愿跟投的员工，优先新零售内部员工。跟投金额采取“就低不就高”的原则。
如下表所示：
分红测算：
实施这种模式后的效果：
01、主动销售：在合伙人模式下，店员有意识地去思考如何卖出更多商品，每家店的员工基本都不是等着顾客来，而是每天都会找商品主动叫卖，创新各种销售模式，如抖音、直播等。
02、提高坪效：门店会尽可能地把店内主推的、能够产生销售的商品放在明显的位置售卖，提高店面的投入销售比。
03、提供资金支持：门店团队入股，为门店持续快速复制拓展提供资金端的支持。
04、自发工作：从某种程度上取代或取消了绩效考核制度，大家都是主人都是奋斗者，自动自发工作。
五、成效得失与心得体会
01、推行薪酬项目的丰富化设计，建立起岗位、绩效、人员为基础上的薪酬激励体系。增强了对整体员工的激励作用（尤其是核心关键人员），提升了员工的忠诚度。从而增强了公司在市场上的核心竞争力。激发员工承担更大的责任持续创造价值，热爱组织。
02、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现，体现企业的人力资源策略，建立高绩效的薪酬文化，为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程。
03、虽然一系列薪酬体系优化落地客观上导致了企业人工成本增加，但是另外从另外一方面来看，员工的满意度、忠诚度和工作主动性提高了，尤其是互联网技术、医疗业务、零售拓展、核心职能总监级以上中高管等核心骨干起到了很好的稳固作用。除了新进员工，以上员工在岗率基本达到100%，同时也促动公司往幸福型企业方向塑造。公司会坚持高薪酬高福利三倾斜：向A类干部倾斜，向专业技术骨干倾斜，向关键岗位倾斜。
04、当然，企业薪酬改革的成功少不了科技的助力，薪酬系统在此时变得至关重要。目前国内有不少厂商在做薪酬管理系统，但像易路这样专注薪酬领域的厂商，却不多见。一款强大的薪酬管理系统，可以直接有效的帮助我们将改革进行落地。
05、薪酬改革优化的目标应该是：人员精（公司需要的人才都保留在公司）、薪酬优（同行业中薪酬有竞争力）、成本降（人力、运营等成本持续下降）、业务增（公司业绩持续增长），运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序，提升平安整体竞争力。
06、新的事业，新的模式，新的打法，要有适用配套的薪酬激励制度和策略，大胆尝试，边做边改，小步快跑，逐渐形成自己公司经营激励的一套方法论，从战斗中来，到战斗中去，在战斗中学习战斗。
07、企业要转型升级或发展到一个新的量级，必上下同欲遂可为，要形成事业共同体，而打造事业共同体的前提是打造命运共同体，打造命运共同体的前提是打造利益共同体。建立分享增量的薪酬机制，不要去跟老板分享存量。表面上是管理方式的变革，本质上是人才观念的变革。
