华星光电首席人力资源官（CHO）吴岚：做一个无所畏惧的实干家

“吴岚身上有股冲劲儿，这种无所畏惧的精神伴随着她跨过了大大小小的沟坎，并沉淀成她独有的人生哲学。再进一步探究， 会发现她的吸引力不仅在于这股冲劲儿，还在于她的果敢、热情与坚定……”

 

大学毕业之后，吴岚来到惠州大学任教。作为惠州大学计算中心硬件教研室副主任，她的日常工作除了上课，同时兼任学生班主任，就是做一些简单的科研。大学里的职业发展路径清晰可见：从助教到讲师再工作到副教授直至教授这样逐级往上升。用她的话说就是“ 20多岁时就能看见自己50岁、60岁时的样子。”看到周围不少老师都在轻松地打发日子，吴岚突然想要逃离这种安逸得有些枯燥的生活，转行成了必然选择。 

 

离开了高校的吴岚，在一家初创公司中待了一年，她把这一年看成“适应社会生活”的阶段。后来， 她来到深圳TCL 电器销售有限公司，任总经办（含人力资源及行政后勤）主任。当时深圳TCL 销售公司只有不到20 人，但业务发展很快，需要大量招聘、培养新人，建设基础管理体系，公司除了在各大卖场、商超销售以外，还需要迅速建设专卖店，店长选拔、店员招募、员工培训等都需要公司强力支持。从大学到企业，对于这份从未接触过的工作，吴岚大着胆子对领导拍胸脯保证能完成任务。虽然心里有点没底，但豪言已经放出，她回去之后立刻冲到书店搜罗了很多与人力资源及营销管理相关的书，自学人力资源、行政后勤及营销的管理相关知识。“当老师最大的特点就是善于学习啊！”吴岚十分清楚自身的优势，开始了疯狂的汲取。一个月之后，像备课一样，她把所有重点知识记录下来，最终形成了厚厚的一本“ 知识手册”和一份详细的工作规划。拿着这本“手册”和规划，吴岚更有底气了，她开玩笑似地解释道：“老师的特点就是学到理论之后， 似乎就是自己的东西了。” 

 

接下来，她发挥了实践家的精神，把学到的专业理论付诸实际工作，如招聘、培训、考核、团队和体系建设……单就一个新人来说，吴岚的行事风格有种指哪儿打哪儿的果敢和熟练。凭着一股冲劲儿， 她迅速运用并熟悉了人力行政的专业操作逻辑和方法，一把抓起了公司的人力和行政后勤工作，并为业务发展提供了大量的人力资源专业支持。到她两年多后被调岗时，深圳TCL 电器销售有限公司的人员已从几十人猛增至300 多人。在吴岚看来，“只要具备快速应变、快速学习的能力，保持永不言败的工作激情，不断实践与迭代，就没有多少困难会阻碍前行。” 

 

在TCL 销售公司的那两年，吴岚同时也培养了自己对于业务的敏感度。她回忆道：“除了日常人力行政管理工作，还参与专卖店的选址，还会在周末参与公司的各种市场推广促销活动。”后来被调任TCL 电脑公司担任总经理助理时，她对于业务有了更深的理解。记得有一次，她因答不上总经理的一个问题而被责备，这个小小的教训让吴岚意识到深入了解业务的必要性。在领导的高要求与自己的鞭策下，她开始学习查看业务报表，了解所有业务的产、销、存等各种问题。

为了更全面地成长和发展，吴岚还轮岗至电脑公司从事品质体系管理工作。彼时国家3C 认证伊始， 公司需要重建和迭代品质管理体系，这中间有大量的梳理和调整工作，而吴岚则在这个过程中接触了研产销乃至售后服务的各个环节。为了更好地对全面质量管理体系进行管理、监控和审核，必须对各环节关键节点及流程都了熟于心。在这样的历练中， 她对业务的了解越来越深入、眼光越来越敏锐。至今， 吴岚还会经常提醒团队成员从业务的角度出发思考人力资源问题：“我们所做的工作或发起的项目能对业务产生多大的价值？能支撑战略的落地和业务目标的达成吗？符合现阶段组织的发展需要吗？能推动组织的发展、团队的建设吗？……”在吴岚看来，人力资源工作要围绕战略和业务，必须以终为始。 

 

在被调任华星光电CHO 之时，吴岚还同时身兼TCL 集团人力资源副总一职，这种身兼数职的状态持续了两年之久。用她的话说，那就是一段没有白昼黑夜的日子。彼时的华星光电刚刚开始量产，境外管理团队和大多数境外技术骨干正处于合约到期的关键时段，而此时大家的续约意愿却极不明朗，这意味着华星光电将面临着团队和业务的巨大动荡。为了避免出现这种情况，吴岚上任之后第一件事就是进行人才盘点，并与境外同事们进行反复、深入的交流，从VP 到总监、部长、科长、高工， 一个一个进行沟通，向他们勾勒华星的未来及新的薪酬福利及激励政策，动之以情晓之以理。最终， 境外人才的续约率达90% 多，有效地达成了人才保留的目标。 

 

显示屏行业是一个资金密集型、技术密集型、人才密集型的行业，吴岚深刻意识到培养人才与引进人才“两条腿走路”的重要性。吴岚把自己相当大的精力放在企业内部的人才梯队建设上。她发现过往管理者更多地关注事和结果的达成，对人的关注和下属的辅导反馈偏少，这导致了老人负担重、新人成长慢的状况，一些缺少成长机会和空间的高潜人才不得不向外寻求发展。为了改变这种情况，助力人才培养及梯队建设，吴岚牵头建立了华星学院。经过多年持续的努力，现在的华星已拥有较为成熟的领导力和专业人才培养体系、领导力课程体系、专业课程体系及讲师管理体系。例如领导力体系的高潜星系：不同层级的高潜员工被称之为“行星”、“明星”、“恒星”、“北极星”，分别为科长、部长、总监及以上干部孵化后备管理人才；干部新任系列：新任科长、部长、总监，帮助干部在关键时刻顺利转身。同时从校园招聘入手，扩大在985、211 院校的应届毕业生招生量，精挑细选优秀高校的应届生—新星， 积极屯兵校园，人才培养从“娃娃”抓起。

为了在公司内全面营造重视人才、发展人才的文化氛围，吴岚一度将人才培养指标放到管理者的KPI 指标中。同时，她推动了大华星范围内的敬业度调研，将员工敬业度指标也放到管理者的考核体系中，以此督促业务管理者扛起培养人才的责任。

通过领导力训练、绩效管理、ECP 辅导与认证及评优牵引等多种方式的组合推动，逐步改变了管理者的行为，并进而改善整个组织的氛围，增强员工的企业认同感、提升企业的凝聚力。

 

2015 年，吴岚开始在华星全面推行企业文化建设，当时有些同事不太理解，觉得谈文化太过虚泛， 不实用。但吴岚意识到，随着业务的快速扩张，企业规模不断扩大，越