多中心的组织架构
快手是一家快速成长的互联网企业，在不断发展、成长过程中，产品思维已注入人心，这一文化特色也体现在HRSSC的组织和运营之中，即将每一类HRSSC的服务都作为一个独立的产品进行设计、运营与迭代。快手当前HRSSC团队由多个不同的中心团队组成，按照产品运营的模式设计和管理自身所承担的职能。除了员工关系（ER）之外，HRSSC团队的组织这样打磨。
1产品孵化中心
主要根据HRSSC相关业务需求，进行产品的挖掘孵化、初步设计、运营交付及推广，负责新产品试用阶段的灰度测试。根据产品成熟度的差异，新产品规划的活动运营长度为1至6个月不等。灰度测试结束后，将产品运营与后续管理转交至服务交付中心。
2服务交付中心
按照服务形式不同共承担三类服务模式的管理，分别为面对面的现场交付、以呼叫中心为基础的远程交付，以及外包人员的全链条管理（涵盖从政策制定到最终交付的全部工作）。
3质量管理中心
建立质量管理体系，通过用户原声、内部审计、业务触达、舆情监控等多维视角，发现用户交互过程中的流程、体验、组织等问题，持续推动解决方案的落地，最终实现用户体验与效率的双重提升。
4数据处理中心
以员工基础数据管理为依托，拉通系统权限管理、内部沟通工具运营、基础数据分析交付，推动BI实现。该中心还增设了HR预算管理、Head-count管理、OD侧运营（发文、调动等）等相关职责。
5品牌建设中心
负责HR团队的整体品牌规划与运营，包括HRSSC子品牌的深度建设及其他HR子品牌的规范统一，另外通过建立HR自有的内宣及设计团队，向HR团队提供专属宣传和设计服务。
持续性产品功能维护
快手HRSSC所有上线的服务产品都会保有持续性的产品维护与更新机制，从产品内容的深度和广度方面持续不断地改进产品，给员工更舒畅的使用体验。这样的产品维护主要会从三个角度出发，即：
·“望远镜”：对比外界同类产品，明晰产品服务的优劣势；
·“显微镜”：开展内部调研，按照从低到高的“1-5”评分制去收集员工对产品各项指标的评价得分，了解用户使用体验；
·“照镜子”：结合上述两类调研的结果，对产品做整体的复盘，盘点HRSSC所有的业务项目内容，例如基于业务整合过程中发现的用户对产品的感知度高低、产品功能与业务定位的匹配度高低等，去判断该产品是根基产品、关键产品还是明星产品，接着对其进行ROI的评估。对于评分≤3分且预估受影响的工作量占比≥8%的服务流程与内容，会进行单点产品的升级方案设计与落地运营。
定性与定量指标评估服务产品
1定性评估
快手的HRSSC设计有对每一个产品的标准化评分标准 ，分别从三个角度评估产品界面，七个维度去评估产品功能，以此保证HRSSC对产品的了解无死角。这些维度包括“用户满意度、系统成熟度、经验沉淀”等方面。评分时，HRSSC会按照从低到高对应1至5分的评分模式，评估产品是否投诉较少、是否能有效解决问题、是否满足客户预期、单项业务工具手册的可用性与时效性等。
2定量指标
定量指标包括“用户类型、用户范围、用户数量、业务量、工作量占比、系统操作与人工操作各自占比等等。依靠定量指标，快手HRSSC打通了对整个产品深度的评估，最终每一个产品都会有一个得分，快手HRSSC便根据不同产品得分情况去做产品单点的扩容，持续拉伸产品深度，最终实现产品满意度的提升。
主动调研，出具用户调研报告
快手HRSSC在设定上述定性与定量评估的标准后，通常会按照双月的频率开展调研，出具用户调研报告。
产品完善的三个阶段
快手HRSSC通常从产品整体现状优化产品服务功能，即在产品广度上做扩容，在产品深度上升级迭代，双管齐下。各个服务产品按照成熟度与功能完善程度可划分出三个主要发展阶段：
· 功能阶段：产品“能用、好用、方便”。
· 美学阶段：产品不仅“体验好”而且“好看好玩”。
· 定制化阶段：产品能够实现“千人千面”，根据用户不同有定制服务出现，为客户提供超出预期的使用/服务体验，并加入主动性的信息推送与提示（例如员工产假期间主动推送产后护理与育儿知识、防治产后抑郁的EAP服务链接、哺乳期员工的休假规则
