策划|首席人力资源官智库DHRS研习社
主题|DHRS充电站（每日3问大咖谈）第10期
运营|DHRS研习社学术组&社群组
主持|郝震（宝尊电商HRIS高级经理）
1HR三支柱如何避免职责不清？
蒋海滨（博世东北亚HRSS副总裁）：关于HR三驾马车的工作职责边界的划分，要从两个层面来看：一个是服务范畴层面，另一个是服务流程层面。关于服务范畴层面，主要是看哪一些是流程导向的内容，但凡是流程导向的，重复性高的，我们都应该考虑让HRSSC来提供服务。比如招聘、薪资福利发放、组织培训安排、员工入转调离、员工热线、电话HIT系统服务支持、国际派遣等等。另一个是从流程层面来看，我们一般会把流程细化到工作指导书的程度，或者说达到六级流程。在五级的流程中就已经细化到用RASIC来定义哪些人是批准的角色、哪些人是负责人的角色、哪些人是支持的角色，以及哪些人是被通知的角色等。这样，流程与流程之间的灰色领域几乎消除了。同时，同一流程里面不同的角色之间的职责也明晰了。
刘冬扬（世茂集团HR副总监&HRSSC负责人）：佩服，外企精细化运营做到了极致。我简单总结一下，目前实操上三驾马车的分工界面，如下图。主要还是互相协作关系，SSC是COE和BP的重要桥梁，SSC使得COE制定的政策落到了流程上，最终进入系统产生数据，这可以检验COE方案的有效性，形成闭环。实操上，从COE制定政策开始，初步形成的方案或者过程中SSC就要参与讨论，设计流程上的嵌入确保COE的政策能落地。现在，SSC的专家角色也越来越突出了，不只是执行。比如社保个税，SSC是全流程管理，包括政策指导和操作指引，都是SSC制定和发布的。
案例：华为HR三支柱如何协同？
场景1：绩效管理
在个人绩效的评议工作上，首先，总部COE模块制定绩效评价整体政策和管理原则，比如，整体一层组织内A比例小于15%，A/B+整体小于65%，C/D大于5%,同时，军功、战功、嘉奖等应与绩效考评有关联体现。地区COE在接到整体一层组织的绩效比例控制之后，根据内部二层组织绩效测算出各二层组织的个人绩效控制标准，比如，a代表处：A比例小于17%，A/B+整体小于68%，C/D大于4%；b代表处：A比例小于13%，A/B+整体小于63%，C/D大于7%。
指标下沉到国家层面，BP需要进行总体方案的设计，比如：①基于代表处业务，企业业务为战略核心，且上年为代表处利润贡献65%，则企业业务部门A/B+比例相应上升2%;终端业务贡献利润为0，,整体A/B+比例相应下降；②建立代表处导向，做出能够具体操作的数据和指标来，比如绩效为A，CR低于x%，平均可以调整到x%，绩效为C，人员不调整，总体后期薪酬测算发生联动变化；③组织各个组织的个人绩效评议、绩效沟通等；④绩效终稿审批通过后，组织主管的绩效沟通赋能，确保导向传递清晰。
SSC在过程中进行邮件跟催、PBC撰写标准赋能、完成进度公示、员工问讯等，获取审批通过的个人绩效结果后，进行人力资源系统（HRMS)写入、结果应用。
场景2：调薪
在调薪问题上，COE会有政策和管理原则：比如遵循预算管控，国家自我管理，加快绩优人员工资水平市场竞争力提升，助力增强土壤肥力，多打粮食。
国家层面时间的时候，BP需要进行调薪方案的设计。比如：（1）基于经营预测，整体调薪包可以在xx万内；（2）建立代表处导向，做出能够具体操作的数据和指标来，比如绩效为A，CR低于xx%，可以调整到xx%，绩效为C人员不调整；（3）组织代表处内部的评议和申报；（4）审批通过后，在发薪日前，组织主管的调薪沟通赋能，确保导向传递清晰。
SSC在获取到审批通过的调薪数据后，会在发薪日调整薪资发放。
案例2：森马HR三支柱如何协同？
在森马的HR三支柱业务实践中，总部COE主要进行战略性的管控，统一公司的组织文化'领导力、干部梯队、评估体系、职级体系，以及短、中、长期的人员激励方案。在这些HRM功能之外，针对不同的业务单元需要个性化的解决方案，则完全由每个业务单元的HRBR在做。HRBP深入到每个品牌事业部或者相关的业务单元，完全围绕业务展开专业的支持与服务；总部SSC主要承担专业人事运营支持的角色。通过这种分工配合，HRBP在公司层面执行管理的方向是统一的；同时，也可以在框架内提供个性化的解决方案。
以招聘为例，森马公司的COE和HRBP的边界为：COE的招聘管理聚焦在高级经理以上级别的招聘，还有内外渠道建设与整合，校园雇主品牌策划推广，辅导与提升HRBP及业务经理的人才评估、选拔技巧等。高级经理以下的员工都是由BP来处理的，BP会有很大的独立空间，可以对这些人才进行有序规划和岗位填充。另外，BP会帮助业务领导做大量的员工沟通活动以及人才梯队的培养、培训的协调，解决业务领导的一些困惑。
专家观点
张正堂（南京大学商学院教授/博导、人力资源管理系主任）：
即使产品及流程定义清晰，可能仍然会出现职责交叉或模糊的地带。这可以通过后续的两个途径来辅助解决。
第一，根据员工岗位要求和技能要求进行行职责区分的判断。例如，在大多数企业中，“员工入职”服务包含HRBP和SSC的共同职责。在企业实践中，会出现在入职合同的签署过程中，入职员工常常对合同约定提出问题，SSC不一定能够清晰、准确地回答所有问题，特别是合同中的非标条款，例如针对特殊岗位或特殊人选所约定的特殊条款。这对HR人员的技能要求更高。在这种情况下，SSC应该把这部分职责切分给HRBP以确保工作质量和降低风险。
第二，本着以客户为导向的原则，先解决问题，再改进工作。当出现HR问题或者相关投诉时，最先接触问题或投诉的HRBP(或SSC)本着“客户第一”的原则，第一时间进入问题或者投诉处理流程，尽快解决问题。之后再与SSC(或HRBP)讨论问题原因，分析是否需要完善工作流程或者提高人员技能。
2HR政策制定如何更易落地？
蒋海滨（博世东北亚HRSS副总裁）：关于政策的制定，是放在HR共享服务中心还是放在COE，在市场上有两种模式共存。绝大多数是分开独立的、不同的汇报线。同时，我们通常会把政策制定的专家跟流
