HRSSC，撬动人力资源三支柱转型的杠杆

信息系统与基础数据服务等基础的事务性服务，人服比处于市场25分位值，员工体验与员工满意度都一般。在该阶段，HRBP的定位也相对初级，需要兼顾大量的事务性交付，因为人员能力的局限可能暂时无法提供过多的战略性咨询服务。此时的COE，相对还是沿袭了以往的工作方式与内容，在有限的空间内培养领域专长和连接外部资源。

经过一段时间的运作，HRSSC日渐成熟，服务交付模式与业务流程都得到持续的优化，各种新兴的信息技术与智能设备也得到不同程度的应用，人员能力也提到长足的发展，此时，HRSSC进行一次升级转型，服务内容拓展到大数据分析、人才招聘事务、培训事务、以及专门针对HRBP与COE的定制服务、HR品牌运营、企业文化落地支持等专业领域，同时将社保福利进行整体外包，对其中某些纯标准的事务比如数据核对、通知、信息收集与处理等工作内容，则逐步通过RAP技术取代人工参与，整体HRSSC的服务效率与服务价值点都越来越高。如此一来，HRBP手上原有的大量事务性工作被剥离出来，HRBP队伍可以聚集于业务需求定制更多高价值的专业服务与战略性咨询建议，比如承接原有COE的一些方案的制定工作，在COE到业务之间实现了搬砖工到工程师的华丽转身。鉴于HRSSC与HRBP的转变，COE可以获得一些释放，并且从HRSSC获得大数据分析提供的业务洞察，可以有更多精力研究还不成熟的制度、工具、体系与方法，发展领域专长，也可以更有效的赋能HR团队，真正引领整个HR的发展。

某国内大型企业三支柱转型，HRSSC分别在中国、北美和欧洲等地拥有多个交付团队，各大团队均最终汇报给全球服务中心。其中，中国的HRSSC作为整个企业人力资源共享服务实践的先行者引领着全球共享服务中心的发展，以“ 为业务创造价值，为同事提供优质服务，为人力资源管理打造更强能力和解决方案 ”为目标，在成立的四年内，支持了多次组织变革，以逐年减少的人数和超高的客户满意度承接了逐年两位数增长的服务需求，更将服务版图扩展到世界更大的地理范围。在这种定位之下，HRSSC的服务模式、服务内容、服务工具与人员能力都会相关的不同。该企业中国区HRSSC的主要职责包括客户服务、基础事务处理、人才获取、员工关系处理、数据处理与分析等。

德勤研究发现，该企业中国地区HRSSC建设在以下四个方面颇为出彩，突破了人们对HRSSC的传统认知，也有效推动了企业人力资源转型：第一，人力释放。自完成三支柱转型后，HR体系在短短三年内实现了释放50%+全职人力工时，或者换言之，同样的一批HR队伍可以服务2倍的员工群体。第二，降本提效。通过与技术团队深度合作，充分应用数字化技术手段结合流程优化成果，实现流程效率大幅提升，比如其人才招募团队更是以极其精简人员配置完成企业高达85% 的人才招募工作，把HRBP人才招募工作极大释放出来。第三，体验升级、连接客户。通过各种先进的技术与即时通讯工具，多渠道连接员工，定期进行员工体验的调研与升级，连通业务单位及人力各部门，并开展线下员工互动与HR品牌运营活动，通过文化边缘产品有效拓展员工数字化激励文化与员工链接关系。第四，数据驱动、业务增值。通过数据归口管理分析，持续为组织提供数据洞察，包括为HRBP和COE提供定制化数据分析服务，引领推动组织变革发展。

这是业界所谓“强HRSSC”模式的典范。在这种情形之下，该企业的HRBP与COE的职责范围相对要更加收紧聚焦一些，比如COE仅设置了人才发展与全面薪酬两个专业COE，大数据分析由HRSSC承接。可见，在企业HR管理范畴与能力既定的条件下，选择不同的HRSSC建设模式将直接影响三支柱其他角色的建设发展，也会最终影响到人力资源转型效果的呈现。

通过上述两个案例，我们发现，在整个的三支柱变革发展过程中，有一个核心问题是需要特别关注的，那就是三支柱之间的边界，包括HRSSC的服务边界。从德勤的HRSSC市场调研报告来看，在HRSSC建设过程中会遇到许多挑战，首当其冲的却是HRSSC与三支柱内部相互的职责边界切分问题，这也回头到我们文章开头说的，我们需要从一开始就对未来的人力资源转型有一个比较清晰的蓝图，才可能在这个蓝图之下明确三支柱内部的角色定位与职责边界、以及实现的路径图与演进路线。

在企业实践过程中，您认为HRSSC未来会对企业人力资源转型发生哪些不同的影响呢？我们诚邀您参与德勤2020年中国地区人力资源共享服务中心问卷调研，完整填写调研问卷并成功提交的企业将在第一时间免费获得最新的调研报告。