蒙牛集团HRSSC十月速成宝典
2021-03-12
来源：人力资源智享会
本案例荣获
2019中国人力资源共享服务中心价值大奖
“最佳创建奖”
（本文为精简版）
蒙牛为顺应组织发展需要，蒙牛人力资源职能构建了以“新型业务伙伴关系”为核心，以“共享服务中心”建设为抓手的新运营模式。HRSSC作为转型的抓手，凭借简洁的流程、清晰的规划、有效的监管，为全国近万名员工提供服务，并获得了认可；同时，团队内部人员的发展、晋升路径也一应俱全。而该HRSSC从需求调研至投入运营，用时仅298天。
01HRSSC搭建背景
放眼外部，三支柱模式在许多优秀企业运行良好，为组织发展提供人力和数据支持。据统计，员工人数在8000人以上的企业，建设SSC的比例超过80%；而年营业收入逾60亿的企业，建设SSC的比例在72%以上。经过多家大型企业实践表明，建立人力资源三支柱模式是当下的大势所趋。蒙牛集团作为国内知名乳业品牌，理应顺应时代发展，积极推进变革。
反观集团内部，当业务为集团战略目标不断奔跑时，公司HR体系也应以公司战略为导向制定HR战略，在夯实人力资源基础能力的同时，建成支持组织变革、激发与赋能人才、培养卓越领导者的HR组织，力求将洞察力、国际化、数字化、服务化、敏捷性等五大主题融合在日常工作中，为业务发展注入强大的人才动力。
内外因素结合下，公司决定将HRSSC作为实现三支柱转型的“抓手”，率先开启搭建过程，联动COE、HRBP同步升级。
图1人力资源组织架构概览
02HRSSC搭建过程
公司对人力资源三支柱转型予以高度重视，人力资源高管和业务高层对项目均有高期待，为整个项目的顺利推进奠定了基础。在业务流程设计、系统功能设计、用户测试等搭建的各个环节，项目组举办了40+场次的业务模块专题研讨会，内容包括组织发展、薪酬、绩效、学习发展、人事、社保福利、系统应用、HRSSC运营等多个模块，北京、和林、试点单位及其他业务骨干代表人员超600人次参与了研讨，为共建“高体验、高价值、高科技”的HRSSC贡献了力量。
✚ 调研与规划（约2个月）
在项目进行之初，流程现状小组就公司人力资源体系的现状、问题进行了调研和访谈，调研范围覆盖业务高层、事业部的HRD、COE、HRBP、试点单位的HR工作者等，能涉及到的群体均被容纳至调研范围中，保证了HRSSC最大程度满足多方的需求。调研结果收集后，项目组将内容按照六大模块进行梳理，以发现现存问题，挖掘改进机会点，评估模块成熟度，让调研结果如实反映公司整体的人力资源服务现状，为HRSSC的流程搭建提供设计思路和改进思路。
流程的设计和搭建是HRSSC的关键，该阶段为后续流程设计和搭建工作做了充足的准备。在明确三支柱业务流程清单的基础上，项目组先组织流程设计的相关人员接受设计方法的培训，随后准备了统一的流程设计工具和模板，并对流程活动进行信息化梳理。一系列的准备工作，确保了在后续的研讨中，参会各方的思维、语言、工具均集中在同一场域内，对讨论的流程形成共识，提高研讨的效率和效果。
✚ 详细设计（约3个月）
该阶段着力建立详细的运行体系设计，包含HRSSC的组织结构及岗位设计、运作及支持体系的设计、流程优化的研讨与设计等。HRSSC的设计与三支柱的COE 、HRBP的设计同步展开，由顾问主导，致力于为HRSSC整体运作提供保障。
目标客户分析
基于调研结果，项目组将HRSSC的不同目标客户进行类型和需求的细分，明确高层领导、管理者、员工、HR及外部人员等不同目标群体的服务需求，拟用多样化的服务渠道在无形中拓展用户覆盖面，以多个远程门户结合线下服务，为用户提供全面、便捷的自助式服务，而用户的个人数据由信息安全系统和鉴权设置进行有效控制，充分保障了员工的信息安全。
组织架构设计
根据上述思路，项目组集合HR人员进行极为充分的研讨以达成共识，融合了模块化的设计理念，为HRSSC下设五个业务部门，以“前、中、后台+模块”的思路进行划分归类，并为每个部门界定了清晰的职责范围。
♢ 前台：呼叫中心
该部门首先负责全模块、全集团内的员工咨询，包括服务热线的问询处理、疑难事件向中后台升级、未完成事件的跟进、对职责范围外的事件准确转接；在对接员工需求之外，还需完成知识库的搭建、优化和日常信息的维护更新。
♢ 中台：员工事务处理
聚焦于人事、社保、薪酬、福利模块的业务处理，采用大厅服务与现场支持相协同的模式，对2个大厅及4个现场服务台进行管理。同时，承接相应的二线
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