本案例荣获
2017“中国人力资源共享服务中心价值大奖”
价值案例奖
张贤 HR共享服务高级经理 滴滴出行
HRSSC 成立背景
在HRSSC 正式成立前，滴滴内部HRSSC 的大部分工作均由COE 与HRBP 共同承担。然而，随着滴滴业务的快速发展，服务人数越来越多，服务城市日益分散，服务要求逐渐变高，同时对于业务规模化、流程化、标准化的需求日益增加。因此，HRSSC 应运而生， 其建立的主要目的为：
实现事务的集约化处理，提升服务效能，为员工提供高效、便捷、可依赖的服务，不断提升员工满意度。
实现人力资源组织有效转型，定义三支柱边界，将各自的职责聚焦在核心能力之上。
HRSSC 发展历程
✚ 搭建过程
2016 年4 月，启动底层数据搭建，进行员工档案数据的清理、校对、处理，为HRSSC 的正式搭建做好基础准备。
2016 年5 月，HRSSC 正式开始搭建，从HRSSC 三年规定、体系架构、能力建设、流程再造到区域布局、智能化服务，首批业务成功迁移并在全国上线。
截至2016 年底，短短9 个月，HRSSC 完成了89 条业务流程梳理， 实现了10 个新功能、10 个新报表的上线及27 项原系统功能的优化。
2017 年，HRSSC 将业务迁移、流程梳理、区域搭建等内容形成方法论，以更好地推动后续业务的承载能力。实现业务范围持续扩展，从简单的三大项服务扩展至十大项业务50+ 项子业务。
目前已成功搭建了Call Center 综合客服团队，首次解决率达到80%。同期完成了组织与人员升级，将原本侧重于服务型组织转变为产品型组织。HRSSC 品牌建设之路正式启动，将HRSSC 品牌元素融入至服务中的每一个细节，让客户与HRSSC 的粘度持续攀升。实现了三大业务管理流程的首次上线，同时对50+ 个子流程进行梳理，75% 的优化方案已实现系统上线。完成了100+ 项系统需求的优化与发布，实现预约系统、自助证明打印机、智能机器人、实习生智能围栏打卡的首度上线。
✚ 现状
◆ HRSSC 组织结构：以产品思维为主线，形成四个中心实现产品化运营，分别为产品孵化中心、服务交付中心、质量管理中心、数据管理中心。四大中心互相配合、紧密衔接，确保新产品挖掘并有效上线的同时，保障现有产品持续扩展并实现员工服务可依赖且有温度的情感交付、流程体系的不断完善、员工体验的持续提升。
◆ HRSSC 员工规模：目前HRSSC 的员工（包括外包员工）50 人， 分布在12 个中心城市，辐射至200+ 个业务城市。
◆ HRSSC 业务范围：已基本实现人力资源员工关系侧运营管理、薪酬福利侧运营管理、HR 咨询管理、招聘管理侧运营、BP 侧运营管理、人力资源信息化需求对接等多个模块的相关职能。
◆ 快速搭建与发展的关键点：
在较短时间内完成了HRSSC 从0 到1 的过程，促成这一转变的主要关键点为：
✓ 在HRSSC 的引入阶段，吸纳成熟的专业人才，利用其经验、技术快速推动HRSSC 的建立与发展。
✓ 与HRBP、COE 深入沟通，结合现状分析痛点，将可以大量减轻人工、需要提升体验的工作纳入至HRSSC，以点及面，并形成服务标准。
✓ 前期自主设立SOP、员工指南、SLA、流程等，并在过程中邀请COE 与BP 共同参与决策。
✓ 在业务服务过程中，要在各个环节增设满意度调查，以快速了解满意的情况及建议，持续优化。
✓ 真正走到用户身边，与用户进行深度交流，了解用户故事，深度解剖用户需求，吸取用户建议，设计有利于用户使用习惯及需求的产品，并在灰度运营完成后复盘，优化后再正式交付。
✓ 开展品牌建设与推广，通过多种形式让用户了解、认知HRSSC。
✓ 后期引入咨询公司针对HRSSC进行专项咨询，促使HRSSC 快速升级，推动人力资源组织的变革。
人力资源三支柱职责的划分与澄清
目前滴滴的人力资源部已经形成HRBP、COE、HRSSC 三支柱运营的模式，但是在形成这种运营模式之前，滴滴人力资源部也面临了三支柱职责如何划分、人员如何转型的问题，那么滴滴是如何面对并有效解决这些挑战的呢？
✚ 三支柱有效定义边界，确定HRSSC 业务范围
在HRSSC 团队建立后，会有一部分HRBP、COE 的职能转入HRSSC。因此，如何让这一转化的过程更为顺利，减少摩擦，提升HRBP 与COE 的支持度，是HRSSC 建立过程中的一大难点，也是HRSSC 能否快速建立的关键之一。在确定HRSSC 的业务范围时， HRSSC 会邀约BP 与COE 共同参与其中，让他们感受到HRSSC 的建立能够更好帮助他们从事务中工作中解脱出来，可以更快速直接的帮用户解决问题。具体划分职能的过程：
◆ 将某一职能所涉及到的流程、工作全部列出。
◆ 由HRBP、COE、HRSSC 共同讨论决定具体的流程与工作应由哪方承担更为适合，如：COE 更适合设定规则与标准、寻找供应商， 而HRSSC 更适合交付并设立SLA 等。
◆ 由某项职能开始试点进行职能切分与配合，逐渐推展到各个模块， 最终形成一定的标准化合作模式。
✚ 提升HRSSC 定位，助力提升HRBP 专业度
在滴滴，HRSSC 的定位已经不仅仅是标准服务的提供者，也会成为HR 组织变革的推动者、智能化转型的先驱者。另外，HRSSC 在大量事务上有相当的决策权，实现了与HRBP 和COE 的平等对话。较高的战略定位一方面能够促使其他模块的员工更有意愿到HRSSC 做新的职业尝试，三支柱之间人员的流动可以更为平衡；另一方面也能为专业度暂时不足的人员提供历练和沉淀的土壤，在人员需要转入HRSSC 时，员工更愿意将其视为一种提升专业性的培养机会。
运营模式—用产品管理的方式做好HRSSC
✚ 需求挖掘
在正式将某项职能纳入HRSSC 前，HRSSC 会“走进”用户，了解用户真正的痛点，结合这些痛点制成“漏斗”，通过多种形式进行沟通，最终输出需要纳入HRSSC 的具体业务及用户画像。若调研到的问题并不属于HR 领域，HRSSC 将会作为总接口将其归纳总结后分发给不同的组织并直到跟踪问题解决完。
✚ 产品设计
在了解了用户需求后，会将这些需求形成产品，设计产品运营方案， 内容括但不限于：业务内容、现状分析、痛点分析、问题解决方案、运营执行方案、运营流程、SOP、SLA、产品名称。设计完成后会交付相关负责团
