时间还不够长，所以其背后的数据库仍有待充实，会存在无法解答员工疑问的情况，为了更好地丰富后台的知识库，我们在HR的知识范畴外，还为“撩大白”添加了一些有趣的日常话术，既能提升用户的体验感，也能鼓励员工与其多多对话，例如当员工批评“撩大白”的时候，它就会卖萌说自己刚出生，还有很多需要学习的地方，希望得到大家的理解。
◆ 为业务创造价值
施耐德HRS主要在数据分析方面提升自己的价值，例如尝试从数据中提炼出前瞻性的信息来帮助业务决策；同时，我们也积极地通过多种途径来收集员工的声音，并且努力将员工的声音转化成可持续的行为，进而提高HRS的服务水平。
◆ 高度专业
2017年，我们曾对员工反馈进行词频分析，发现员工对HRS的反馈大多是态度上的正向评价，例如热情和友善，但对于专业上的评价则相对较少。我们希望获得这样的转变——员工可以给予HR专业度上的正向评价，因为专业意味着更好的服务和更优的效率。
如今，我们已逐渐进入到AI时代，HR需要的能力也发生了天翻地覆的变化。例如，过去HRS维护员工数据时，常会利用excel表格进行数据的收集和整理，再进一步复制到相应的系统中，然而随着数字化前端信息收集，通过接口或RPA（机器人流程自动化）手段实现数据在不同系统间的流转，手工维护数据的工作会渐渐消失。现在和未来的HR更多需要完成人机互动的工作，即如何利用RPA完成日常操作中高重复、低价值的工作，也需要思考如何利用智能化手段最大程度加速“零服务”，在与员工交付的时候就解决问题，而无需后续人工操作的介入。
旧的岗位在消失，新的岗位在产生。施耐德HRS今年也诞生了一个新的岗位：产品经理，将产品思维植入到运营中，将服务打包成产品，利用设计思维去优化产品，让员工切实感受到优质的服务。如今的HRS需要具备各种不同的能力，因此施耐德鼓励员工进行终生学习，希望他们通过学习克服对未知将来的恐惧，并且掌握未来时代需要的技能和能力。
在持续发展的阶段，施耐德HRS更多面临的是挑战——员工期望越来越高的挑战，技术日异月新的挑战，HR技能转变和提升的挑战，而正是怀抱开放的心态，帮助我们勇于迎接挑战。
图3 持续发展阶段
以上是施耐德HRS自2009年成立至今的十年心路历程，我们经历了四个阶段，扮演着不同的角色：初创求新阶段，扮演着从0到1的创业者，是乐观心态帮助我们走出迷茫；合理优化阶段，扮演着标准服务的提供者，是成就感帮助我们建立自信、克服种种困难；升级求变阶段，扮演着数字化转型的推动者，是思维转变帮助我们推动变革；持续发展阶段，扮演着员工体验的先驱者，是开放心态帮助我们迎接挑战。
HR Services管控
施耐德的HRS管控共分为四大类，分别为：服务分类管控、知识管控、流程管控以及数据管控。
✚ 服务分类管控
服务分类明确了HRS提供的具体服务项，并规定了以何种形式去提供这些服务以及通过何种手段去评估它们。我们会每年与业务达成共识，共同确定SLA（Service Level Agreement，服务等级协议）以及适用于跨部门合作的OLA（Operational Level Agreement，操作级别协议），以科学、严谨、协作的方式确保了HRS的质与量。
✚ 知识管控
知识库是驱动“零服务”的基础，施耐德拥有供员工查询的咨询平台support@Schneider（类似于公司内部的百度/谷歌）以及AI机器人“撩大白”，它们都需要依靠丰富的知识库，来为员工答疑解惑。目前，施耐德正在尝试利用爬虫技术时时捕捉政策的变化，并将国家层面的政策和公司层面的政策互相打碎，从而形成员工端的常见问题解答，帮助员工通过自助查询的方式得到他们所需的答案。
✚ 流程管控
施耐德通过SPS（Schneider Performance System，施耐德的Lean）来梳理流程，并在梳理过程中发现并解决问题，杜绝问题的再发生，同时利用相关的技术手段不断地优化流程。
✚ 数据管控
施耐德会明确数据问责制，即明确每个数据的所有人以及他所需要承担的责任。作为责任人，他需要明白每个数据背后的意义、其在不同系统间的流转和应用，以及如果数据有误将对HRS和员工产生怎么样的影响。
数据安全也是施耐德需要给予特别关注的重点。当前，欧盟已出台了相关的数据保护政策GDPR，因此在各类系统中，我们对员工查看数据的权限进行了严格的把控，员工（无论职级高低）只能在权限允许的范围内获取其需要的数据；与此同时，我们将进一步搭建和完善企业的数据质量框架。
HR Services人
✚ 员工管理
施耐德HRS三分之一的员工是90后，相对于需要经验积累的COE和HRBP，共享服务中心拥有一支相对年轻的团队，在管理上会面临年轻员工任性、自我的挑战。年长员工或许可以依靠“怕”来驱动，而不少年轻员工出生时便口含“金钥匙”，自然不可能靠“怕”来驱动。 “信任”和“尊重”是激励员工的不二法则，并且可以借助游戏力来开展日常的活动。
游戏吸引玩家的要素有四个：❶吸引人的愿景和使命，❷清晰的规则，❸及时的反馈，❹鼓励自愿参加，这些要素也可以在员工的管理上予以参考。
✚ 员工培养
如前文提及，随着技术的日益更新，企业对于人的要求也随之在不断变化，因此施耐德会激励HRS员工从内心出发地接受和应用新的技术。我们对人的培养主要遵从“3E原则”，即学习Education、探索Explore和经历Experience。无论在哪个原则下开展活动，我们都会借助游戏力的四个吸引要素来进行设计、安排和部署，例如数字化学习、外部视角、跨团队项目。
✚ 员工文化
施耐德倡导“Well Being”的文化，即幸福感。过去，我们对于“Well Being”的理解，无非是简单的工作生活平衡，这样容易将工作与生活放置在对立面上，而我们希望工作也能很好地成为员工生活的一部分，因而会举办“HRS咖啡时刻”活动，增加办公室中的“小乐趣”，让“小确幸”可以时刻陪伴员工。
图4 HR Services人的培养
依靠技术、理念和人，施耐德HRS在十年内成功实现了服务范畴和服务人数的持续增加，以及运营成本和支持人数的持续降低；同时，员工满意度也实现了稳中有升。而在技术、理念和人当中，“人”是最重要的，HR共享服务中心需要手握先进技术和理念的人，他懂得利用技术和理念，去面对困境、迎接挑战，并勇于行动。
