潘丽娜丨人事经理丨施耐德电气（中国）有限公司
施耐德电气有限公司为世界500强企业之一，是全球能效管理领域的领导者，为100多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。
施耐德HR共享服务中心（HR Services，简称HRS）按照七个区域划分，分别为北美、南美、欧洲、中东和非洲、东南亚、大印度区以及大中华区。HRS全球共有800多人，支持13万名员工，服务61个国家。在全球统一标准的运营模式下，各个区域和国家也拥有足够的灵活性来满足本土特有的需求，因此，每个区域和国家的HRS也有各自特有的成长之路。本文将着重于分享施耐德HRS在中国的历程。
HR Services全球
自2009年以来，施耐德开始落实和执行HR三支柱，人力资源体系被重组为三个主要角色，HRBP、HR Solutions（相当于COE）和HR Services（相当于SSC），以更好地执行使命。
◆ HR业务伙伴（HRBP）：帮助管理者在日常的基础上设定自己的经营策略，评估所需的人力资源需求以满足他们的业务目标，并在预期技能要求、员工发展和员工关系管理方面起着举足轻重的作用。
◆ HR Solutions：在关键领域（如薪酬、福利、人力资本开发、培训和绩效管理）建立和发展全面的解决方案，同时也有助于发挥区域团队的杠杆效应，从而有效地影响集团全球化的经营。
◆ HRS人力资源运营：负责HR运营管理，例如工资、日常流程运营、员工流动和培训计划，主要通过共享服务中心使效率和成本得到优化。
HR Services在中国
施耐德HRS在中国的旅程总体可划分为四个阶段：①2009-2010年，初创求新阶段；②2011-2013年，合理优化阶段；③2014-2016年，升级求变阶段；④2017-2020年，持续发展阶段。
在不同的阶段，中国的HRS都有不同的关注点以及对应的关键要务。
图1 施耐德HRS在中国的旅程
✚ 初创求新（2009-2010年）
初创阶段的三个主要关注点在于：①定义价值主张和服务范畴；②建立地区平台；③整合资源。
和大多数企业类似，施耐德创立HRS的初衷是为了更好地为员工提供服务，因此客户满意度是其价值体现之一；同时，HRS需要为企业助力，因此提供高效的产出也能体现其价值所在。
HRS在创立之初，共设有七大类的服务，包括薪资发放、数字服务、培训、福利、雇主服务、人才招聘和外籍管理。在搭建各自平台时，40%的服务是通过自助服务完成，20%的服务是通过员工的提问完成，20%的服务是通过后台的执行完成，最后的20%则是由HR来负责提供的个性化服务。
在这个阶段，从人的角度上，施耐德对HR团队的需求是“全才”转为“专才”，即需要HRS人员专注并精通于某一模块的业务；从组织的角度上，施耐德在地域上设立中心，即将分布在各地的HRS人员逐渐转移到武汉。如此，施耐德HRS便可以极大地促进知识共享和有效沟通，进而为客户提供满意的服务。
在初创阶段的最初两年，和所有初次成立HRS的企业一样，面对很多的不确定性，我们有过迷茫，也有过痛苦，但幸运的是，我们始终保持着乐观的心态，且拥有足够的资源和正确的人，最终顺利进入到合理优化阶段。
✚ 合理优化（2011-2013年）
合理优化阶段的三个主要关注点在于：❶优化流程，改进服务；❷高效运营；❸持续数字化的旅程。
在这个阶段，由于施耐德进行了大量的并购工作，因此需要从政策整合、流程梳理以及系统集成三方面入手，不断推进我们的标准服务，使新并购的公司可以顺利地被已有的服务所覆盖；同时，并购使得HRS服务的人数从1.2万上升到1.6万，对其运营的高效提出了更高的要求，从两个维度可进行衡量：①HR服务人员比从2009年的1:53提升至2014年的1:78；②净产能（运营成本）以每年5%的幅度下降。
初创阶段，HRS仅依靠2个全球系统来支持7类服务；而在合理优化阶段，为推进持续数字化的旅程，实现“无纸化办公”，我们根据中国的实际运营需求，在系统上进行了“加法”的操作，陆续建设了15个当地系统以支持15项具体的HR服务，但这也增加了用户学习使用系统的成本，进而导致用户体验感的下降。
HRS在不断成长，我们也在这个过程中或惊喜，或疲惫，但更多感受到的是成长带来的成就感，并建立起充足的自信以进入升级求变的阶段。
图2 合理优化阶段
✚ 升级求变（2014-2016年）
升级求变阶段的三个主要关注点在于：❶打造全球标准服务包；❷数字化转型；❸员工导向服务。
为了让员工无论在哪个国家工作都可以享受到连贯一直的服务，施耐德在印度成立了全球HRS中心，支持全球HR活动及其系统，并搭建ASAE模型以及level 1/2/3的支持体系，有效地支持全球范围的HR活动及系统。
同时，在日常工作中，当我们遇到职责划分不清的灰色地带时，我们会首先将客户的需求放置在首要位置，思考怎样在最短时间内采取何种手段解决员工的问题，并以这种思路去建立和优化流程。
在上个阶段，HRS的数字化旅程是“做加法”，共有2个全球系统和15个当地系统很好地覆盖了已有的各项服务，但与此同时，过多的系统也造成了员工实际使用上的繁琐，影响了用户的体验感。因此，在这个阶段，我们在进一步扩展HR服务项的时候，在系统数量上实行了“减法”的操作，对已有的系统服务进行了整合和集成，最终合并为5个全球系统（均进行了当地化的处理）和4个当地系统，系统总数由17个下降至9个，且HR服务项由22个扩展至33项。
在该阶段，施耐德HRS不仅经历了一次系统上的变革，我们也经历了一次心理上的变革。最初，我们也曾有过不理解和质疑，如“本土系统的流程已经梳理完毕，为什么要转变成全球系统？”“每个系统都使用良好，为什么要替换？”，但最终，员工导向的思维促使我们接受了这种变化，并投身于变革之中，为迈进持续发展阶段打下了夯实的基础。
✚ 持续发展（2017-2020年）
持续发展阶段的三个主要关注点在于：❶简便的员工体验；❷为业务创造价值；❸高度专业。
◆ 简便的员工体验
员工体验有三个关键要素：技术、环境和文化。HR共享服务中心可以通过技术为员工提供良好的数字化体验，例如移动化的手机端服务、自助化的终端服务以及AI互动。
施耐德的HRS以“零服务”为追求，即无需HR的人为介入，仅利用智能化的手段解决和处理员工的需求。如自动打印机，员工仅凭身份证即可在60秒内打印任何证明；又如微信端安置的AI机器人“撩大白”，员工可以向其咨询各类问题获取答案，也可以与其进行简单的聊天对话。由于不同年龄段的员工提出诉求的方式和习惯互有差异，因此我们在设计 “撩大白”的时候，允许用户以语音输入。此外，因为“撩大白”创建
