很清晰的被界定为从HR角度，为各BG的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司和BG信任的HR共享资源管理平台。具体表现为：
（1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合HR事务服务平台的建设和运营，确保公司各项HR战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支持；
（2）满足区域业务长期发展和持续成功对HR专业服务支撑的需求；
（3）满足区域员工对组织氛围、各种HR服务的需求。
HR全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表现为：
（1）输出与HR信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业内部HR系统的有序性、高效性、安全性；
（2）深入挖掘和快速响应HR业务部门和HR系统用户的需求，通过专业化需求分析，总结和提炼出与HR系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现；
（3）承担HR系统的运维工作，跟踪HR系统的运行健康度，通过各类数据的分析，找寻HR系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动HR系统循环改进。
百度的SDC做得更是极致，百度擅长用大数据说话，共享服务中心也不例外，利用大数据助力战略与业务的改造――利用大数据挖掘的方式在人才和组织管理上为业务提供科学的决策支持，并且建立从员工“生活、学习、工作、发展”的完整服务生态圈，在提供高度自动化服务的基础上，让HR拥有更高的战略视野，为业务发展及人才战略规划注入价值。
对于困扰大部分HR的“如何从组织和人才的角度对业务发展发挥战略性的影响”这一问题，百度通过大数据平台系统，为业务决策提供令人信服的“真凭实据”。百度SDC作为HR服务的总端口，不乏大量的数据来源，它通过提取行为特征、组织成长的数据，进而进行大数据挖掘与分析。
百度所面临的最大挑战在于如何让这些数据“说话”，从一开始的明事实（描述过去发生了什么），到诊断问题、找寻发生的原因，进而让数据发挥预测功能――预测未来可能会发生什么，以专业的语言为业务决策提供科学、信服的依据。
2014年，百度在SDC下辖的“HR信息管理部”建立“人力资源大数据实验室”，开始尝试搭建数据化、智能化的“才报”。
简单来讲，百度所搭建的“才报”系统是为了让HR掌握的数据变得更有价值和有意义，例如对于分析、预测员工保留的行为，需要什么样的数据，从哪些端口获取这些数据，这些数据如何通过函数、建模得出HRBP与业务领导一目了然的结果……这是百度“才报”系统需要解决的一系列问题。
百度SDC运营着两大至关重要的服务平台――学习与生活，构成了员工从生活、学习到工作、发展的服务生态圈。
比如学习服务圈就是百度在员工学习发展领域建立起来的完整的服务闭环，覆盖线上、线下。
百度为员工设计了多样化的学习路径，很多情况下，员工可自行选择自己的学习路径。所有学习内容（线上线下）以游戏化的设计思路呈现在用户面前，设计思路基本如下：制定学习目标，设计场景与故事，设置比赛机制和奖励，线上线下学习，通过获得的奖励去做更多有关学习的事情。
以新员工入职培训为例，百度将新员工在试用期经历的阶段分为蜜月期、定位期、崛起期、成熟期，每个时期都有特定的学习内容，在这一过程中通过O2O的方式，员工亦玩亦学，逐渐在文化和技能上成为合格百度人。
百度SDC凭借大数据的挖掘和应用以及全面且高度定制化的服务，百度HR在业务决策层面上的影响力正在逐渐扩大和加深。
“百度HR大数据创新成为公司决策的基础，而且现在已经很大程度上达到了这样的定位，业务部门已经开始根据大数据分析结果去做一些人才决策，这是非常大的改变。”
当然，从提供简单的共享服务到成为挖掘大数据助力决策，不是一蹴而就的，百度也有一个过渡的过程。
在2011~2012年，百度SDC主要承担工资核算、入离职等事务性、流程性的工作，“员工过来找你，需要一个结果，我们所有东西都是静态的流程，点对点解决，最后达成结果就行了，HR处于一个很被动的状态。”
2012年开始，百度SDC除了事务性、流程性的工作，在员工管理上更看重全流程生命周期管理，并引入多维度分析的BIEE报表系统。“一名员工在入职之前、离职之后，以及在公司的工作过程中，我们对其进行数据挖掘，然后分析出报表”，通过报表数据可观测组织的健康状态。之后2.0时代还经历了一次改版，开始提供更加智能化、个性化的报表，并引入移动化自助服务等。
百度SDC从2013年底开始向此方向努力并逐步实现。在业务转型和高速扩张的环境下，百度需要HR从组织资本和人力资本的角度协助业务决策，HR工作重点开始提升至为业务产生价值――通过更具交互性的系统，利用大数据预测、控制和分析组织变革和人才发展。
其实，HR服务每一次的迭代都与HR在组织中的状态、地位以及采取的服务角度息息相关，但是HR服务的出发点都是以员工需求为中心，为员工提供更优质的HR服务。
