新奥集团HRSSC人员能力培养四步法
2021-03-08
来源：智享会《第三届中国人力资源共享服务中心调研报告》
魏涛| 人力资源共享中心总经理| 新奥集团
新奥在整个人力资源体系中建立了人才流动机制：通过校园招聘进入新奥人力资源系统的应届生会先进入人力资源共享服务中心工作，两年之后表现达到要求（能力排名前50%），员工可以进入发展双通道，也可以输出到产业担任人力资源业务伙伴。从2010 年至今，已输出到产业约30 多人，人才培养成熟度可见一斑。
能力培养实践
“熟能生巧，精益求精”一直是我们在业务操作中呼吁的精神，关注人员能力提升，不仅可以使共享中心的业务发展越来越好，也会帮忙员工在重复性的工作中感悟到自己的成长，在人员保留上起到非常关键的作用，所以我们做了一套非常完整的能力培养和提升方面的解决方案。
能力培养思路：我们从岗位职责要求中提取能力素质要求并制作成能力词典，并发起调研为每一位员工提供360 度评估测评，结合能力测评结果和绩效表现形成九宫格，确认其岗位胜任程度，并同时明确出能力短板，通过有针对性的提供培养解决方案帮助其提升（如下图所示）。
1建立胜任力模型
通过调研法、访谈法对职位进行系统的分析后，我们提炼出22项素质要求，并根据对业务、绩效的影响程度，将22 项素质分为4个象限，即管理水平、职业品质、思维能力、个人特质。“个人特质”位于所有象限左下角是最基本的能力，“职业品质”与“思维能力”两个象限能力的强弱直接影响着业务水平的高低，“管理水平”位于所有象限右上角，是所有维度中对组织绩效影响最大的象限。
2能力素质测评及反馈
每年年初，我们会针对全员展开360 度能力素质测评，并在22 个不同维度上结合业务表现制定评分标准，由本人、上级、下级、同事根据实际情况与评分标准的匹配程度给出进行打分，再根据评价人的角色不同按照不同的权重计算某一象限的总分值，最终按照被评价人的角色不同，赋予每个象限不同的权重得出所有被评估人最终能力素质测评的总分。历次实操发现，此种测评的方式对标准的宣灌尤为重要。
得出能力评估结果后，形成网状图谱，能力评分低的选项非常明显的呈现出来，接下来会结合工作需要，一对一的为员工找出其能力素质短板，制定提升计划，通过一系列的培训、项目帮助其在工作中有倾向性的提升短板。
3九宫格的制作
通过上述能力测评可以对人员的能力素质维度做出排序，然而只有能力素质维度上并不能全面体现目前员工工作的胜任状态，故此，我们将绩效排序和素质能力排序组合到一起，制作出岗位胜任力的九宫格图形。展示如下图。
4能力提升计划
通过胜任力模型、素质测评、九宫格制作，我们不再单纯依靠主管主观评价或者个人喜好来推荐员工进行培养和晋升，对员工有了相对客观的评价，为业绩好、能力高的员工提供了更加公平公正的提升机会，这为良性的人才发展提供了前提保障。结合组织资源，我们针对九宫格中不同类别的员工给与不同级别和不同能力象限上的关注。对于重点培养或者重点关注的员工，直线主管会为其制定专属的“个人能力提升计划”，并由人力资源模块进行周期性的监督实施。
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