在经济全球化和互联网的快速发展下，人力资源共享服务中心（HRSSC）从90年代理论提出，到世界500强企业的成功实践，再到近年来中国标杆企业的改革探索，可以说，HRSSC已经从理论探讨可行性阶段转为如何更好构建HRSSC或创新HRSSC服务模式的阶段。但是HRSSC也出现一个明显的限制，他的产生和实践更多是伴随着职能部门重复设置、成本浪费、效率低下等原因，从成本节约和效率提升角度出发，进行组织结构、流程和人员的优化，可谓是在企业再造的大范畴下的人力资源领域再造。
因此这种模式更适合跨国企业和大规模的企业，对于中小企业，因组织架构设置、人员配备、财力投入等情况的不同，单独建立自有的HRSSC缺乏天然的土壤和改革的动力，但另一方面，中小企业也面临着人力资源效率低下，大部分精力集中在处理琐碎、事务性工作的困境中，如何将HRSSC的理念，贯穿于中小企业中，并选择一种更加有效的资源共享模式，可能将成为是中小企业提升竞争力、降本增效的有效途径，也是人力资源从业者有待进一步思考的问题。
一什么是人力资源共享服务中心（HRSSC）
人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Services Center，HRSSC）是指将一个企业的所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心，该中心为企业所有的部门（业务单位）提供统一的专业化和标准化的人力资源管理服务，部门（业务单位）为其支付费用，这使得人力资源有精力将工作重心转向战略管理。
HRSSC是由共享服务（Shared Services）中心发展而来的。共享服务是美国芭芭拉·奎因（Barbara.E. Quinn）1995 在《公司的金矿——共享服务》一书中提出共享服务这一概念，她认为共享服务是一项商业经营：以顾客为中心＋服务收费＝商业。她认为共享服务中心应该有明确的客户群，并根据客户的实际需求和愿意支付的价格提供有针对性的服务。
1995年斯宾思（Spencer） 在《重组人力资源》一书中，研究了人力资源成本（投资）与价值增值的关系，发现人力资源的行政事务工作耗费的成本高达60%，为组织带来的价值增值只占10%（参见图1），因此提出要对人力资源部进行重组，“分解旧有的方式，以便释放资源给新的和更高层次的用途”。1997年，戴维·尤里奇（Dave Ulrich）在《人力资源最佳实务》中对HRSSC进行了详细的阐述，随后他的理论演变成人力资源三支柱的模型，即人力资源共享服务中心(SSC)，人力资源领域专家中心(COE)，人力资源业务伙伴(BP)，进一步推动了人力资源从传统的服务模式转向战略性人力资源转变。
图1 人力资源管理三项活动的价值成本比较图
二目前国内外企业构建HRSSC的实践和困境
20 世纪 80 年代初，福特在欧洲成立了全球第一个财务共享服务中心。杜邦、通用电气、惠普和IBM 等国际知名企业紧随其后，1995年，IBM建立了北美人力资源共享服务中心，成为众多企业的标杆。国内之前的HRSSC大部分是国外跨国公司在中国总部的运用，但近年来，如华为、中石油、海尔、中国网通、腾讯等优秀国内企业纷纷开始向三支柱转型。但是转型之路并不平坦，据2015年智享会对中国企业人力资源共享服务中心的调研报告显示，近5成企业的HRSSC成立不足2年，存在的挑战有几个方面：
（1）缺少明确的组织架构和完善的信息系统支撑
（2）HRSSC与HRBP职责划分不清
（3）HRSSC被定义为成本中心，但成本计算未纳入评估指标
（4）缺乏针对HRSSC不同层级员工的培养体系。
因为这些挑战，许多企业在建立HRSSC过程中，成本不降反升，流程不仅没简化，反而更加复杂。
除了以上问题，调研报告中显示，HRSSC的存在与企业规模成正比，5000人以上建立的概率要明显增加。这也印证了，目前建立HRSSC的公司都是规模较大的企业。他们更多是获取共享中心的集中管理、建立统一流程标准、节约成本、优化人力资源团队配置的四大优势和价值。
基于这样的价值优势，中小企业，特别是小企业，缺少建立HRSSC的动力，同时缺乏系统性支持，例如数据系统搭建与维护、人力资源热线和咨询服务等。但这是否意味着中小企业要放弃向战略型人力资源转变的机会，对中小企业而言，战略型人力资源并不重要？笔者认为，对于中小型企业，战略性人力资源管理反而愈发重要，因为组织面临外部环境的变化更大，对于人才的优势更弱，企业需要针对所处的生命周期选择适合的人力资源战略，战略要具前瞻性、目标性和可操作性。同时，更加关注人的多样性和潜能，去激励、培养人，用人才发展带动组织发展和变革。
三基于外包模式下的人力资源共享服务中心
从战略需求、人才限制、成本降低等动力出发，笔者认为中小企业的人力资源管理者应该更多关注HRBP的角色，HRCOE可以通过聘请咨询公司或聘用长期人力资源顾问进行辅导（PMO）的方式来实现，而HRSSC可以通过外包形式来实现，即根据企业需求，有选择性的购买共享人力资源服务中心的服务项目。这样既降低了自己搭建的成本、风险，又能快速提升人力资源管理效率。
在探讨基于外包模式下的共享人力资源中心前，先回顾一下目前大部分企业HRSSC实现比例及服务成熟度较高的职责（具体如表1）。我们不难发现，实现比例和成熟度均较高的职责通常具有业务相对独立、系统支持、易于统一标准的特征，而对于更贴近组织战略、较难统一标准、需动态调整的职能，HRSSC实现起来更难。
表1 人力资源部门职责在HRSSC中实现比例的对照表
从以上实现比例较高的职责出发，可以将HRSSC服务划分了三大类，即图2中展示的HR在线软件服务、线下实施服务、信息咨询服务。三类服务既有各自的实现方式，又紧密联接，通过不断交互，形成全方位、高便捷、易调整的虚拟HRSCC。
图2 面向中小企业的虚拟HRSSC服务模式
HR在线软件服务（云模式）：
软件即服务（SaaS）作为云计算运用模式之一，近年来多被用于云模式的HR软件中，企业只要支付一定的费用就能享受到相应的软件、硬件与维护服务。在线软件服务除了能实现一般HR软件的功能外，更
