问题，校招学生给我们打电话的时候，我们现在统一推出的电话也是我们400的电话，员工的感受是比较一致的。我们在线400电话不仅仅支持接听，我们也支持外呼。日常的业务里面有很多的业务在问说某某流程在那儿，能不能催一下，所以我们是用400的办法把我们所有流程需要在节点中解决的问题都解决掉。我们的离职回访，其实我们现在京东越来越关注即使这个员工走掉了，我们也在谈我们重视的就是对这个员工的价值。
我们怎么体现在离职管理的价值呢，离职回访是非常好的方式。原来这件事情我们也在做，只不过就是HR内部的同事在做，做的没有那么有客服的标准化。所以整个拿到了我们的客服团队，他们会有一系列的问题拜访和打电话了解三个月前离职的员工。员工刚刚离职的时候，填写的离职原因未必是他真实的原因，而且在离职表看有一些问题的时候，可能很难了解到。三个月的稳定期过了以后，大家的心态可能都很平和了，他也找到了新的公司，他的心态是怎么样反过来看京东，我们认为这部分信息是非常有价值的，我们的客服中心其实都不是我们HR的团队，我们招的时候直接招有客服经验的人，这些人怎么把我们HR这么专业的知识给到我们客户。
他们势必是有一些问题回答不了的，我们的薪酬不可能让我们的客服团队查到，包括细节的信息处理肯定是有一些保密性的信息是不可能给到我们的客服团队的。他们会采用什么样的方式，如果说有一些问题他们不能解决的，会直接的派单给我们后面的同事让他们做信息的支持，即使是这样，在整个的HR运行里面怎么保证它的效率，我们在11月份推400电话上线的时候，我们就一直在跟进整个的效率流程，我们会看整个客服接听的电话量，也会看我们派单的量，这是我们在整个400电话里面的主要内容，五大类，12项的服务内容。
京东的SSC，除了四个模块以外，在实际的业务中我们是怎么规划，怎么建设。A的部分有六部分，就是我们400电话，灰色的代表了我们400电话支持的系统，我们400电话除了有客服系统从客服团队支持的平台系统，我们还有自己研发的系统。在员工服务大厅里，大家可以看到我们有答疑系统的支持，我们有入职的模块，我们也有供应商模块的管理，只是在供应商这边，我们的模式是比较创新的。
我们不再用原有的模式来为我们的SSC做一些模式的服务。下面的部分基本上是我们核算的团队，包括我们的数据和薪酬考勤和绩效。E就是合法合规性的团队，他们会做精细化管理的项目。F的团队，包括大家最后看到的手机端，未来我们怎么样解决四千个配送站点的兄弟HR服务问题，可能更多的就是通过我们移动端的开发来做。我们希望通过我们自己系统的强大，提供给我们所有HR服务。我们还会有一些关于数据的分析模块，包括我们BI系统的上线，包括人才系统的上线，这都会在SSC团队里面。
之前被同行问到我们公司能不能建SSC，你能告诉我SSC是怎么建的吗？我说你的SSC在搭建的时候，你们公司的规模什么样子。我们之所以搭建SSC，我们更多的希望搭建SSC的平台以后起到规模效应，怎么可以通过一些精细化的手段能够帮助我们企业提供运转的效率问题，如果规模较小的一些企业，其实我觉得可能没有太多的必要去投入资源。如果我们还是要建的话，以我目前的想法来看分六步：
第一步、考虑SSC可研的部分，要不要建设SSC，建成大致什么规模的SSC。我在考察行业其它公司SSC的模块划分，包括职责划分的时候，其实没有一定的规定，SSC最早运营是在08年和09年，相对整个HR的行业来讲，它还是比较简单的模块。有的公司SSC说今年做大中华区，明年做亚太区，后年可能要承接所有的欧洲部分的业务，但是也建了SSC，京东的SSC和这个公司的SSC需要做哪一些部分，可能是在我们可研的部分需要探讨的。
第二步、考虑实施范围业务框架和系统的准备，系统是我们未来运营的基础，我们希望通过系统的搭建完成我们SSC的搭建。
第三步、就是服务大厅的选址，其实很多成熟的公司在做SSC的时候也未必是有这样的窗口。
第四步、我认为是做SSC的时候，所有的这些重点，如果流程和制度没有精细化的管理，怎么支持十万人的运作，这是关注的重点。
第五步、就是项目搭建，我在SSC搭建的九个月过程中，我曾经怀疑到底做HR的还是做包工头的，每天我在员工服务大厅里面要考虑，如果员工进来这个大厅需要什么样的服务，在哪一个点位上设计，叫号机在哪里，如果在这里的话需要体现哪一些其它的功能，一直在做这样的思考。但是整个的搭建的过程，才是我们SSC落地最重要的环节。
第六步、就是我们的迭代完善，因为SSC包括京东现在才做了九个月，其实还有很多不完善的地方，未来也是我们需要用很多的系统化，包括流程化的工具帮它做完善。
九个月我们做了哪一些，最重要的系统部分我们完成了所有系统的二期，包括SSC运营平台系统，包括我们的彩虹系统和400搭建系统。我们先做的就是我们薪酬核算的整体效率提升，在六月份的时候，我们完成了所有业务模式和团队的搭建，在十月份的时候我们员工服务大厅正式投入运营，11月份的时候完成了400电话的投入运营。现在整体的效率分析，员工服务大厅12个人，有9个人是直接面向员工的，人服比是1：1000，17周的服务人次来看，服务了18501人次。其实京东的体量是非常大的，整体的客服团队未来的规划有40个座席支持京东的HR答疑工作，但是现在我仅仅投入了5个座席，这样的话人服比是1：2500，8周总共的服务人次在7000人左右，而且这个数据在增长。因为现在我们的职责装的服务内容和业务的复杂程度已经开始在增加。
京东SSC系统平台和精细化管理。SSC运营平台更加完善，让我们的一站式岗位同事可以找到更加完善的系统帮助他们提高工作效率。在整合我们京东内部的HR统一门户，这些事情做好了以后，为京东的员工提供点对点的服务可能会更好。做我们整个的报表系统，因为京东这么庞大的数据量，我相信大家都有兴趣考察一下里面的运营效率到底是怎样的。我们的精细化管理，我做项目的经验来说，业务先行，你需要把业务输出理解清楚了，然后再搭建你的系统，可能我忌讳的就是业务没有搞情况下推动系统，这样的话可能很多的力量白费，我们精细化和系统的平台一定同时运行。我们会做我们的流程梳理和质量的梳理，这是未来重点关注的内容。（结束）
