京东集团人力资源共享服务中心案例分享！

们的员工感受到我们的服务，SSC建立的时候，我们提出来我们做SVC，传递的是价值。我们在京东入职的环节，我们说怎么让京东的同事在第一天爱上京东，我们要在设计环节里面体现到哪一些温暖的东西，这是我们在设计SSC的时候设计的初衷和京东的DNA怎么和京东的SSC连接在一起。

这样的想象其实对我们来说还是面临很多的挑战，其实第一个挑战是来自于认知。我不介绍更多的SSC的理论知识，SSC、BP、COE，这怎么做职责分工？这是非常难的课题。包括我自己的团队，我们的团队是从2015年6月份正式开始运营，团队当时在建立的时候由三个小的团队组合，ER五团队，薪酬团队和HR信息化建设团队，这样的融合对SSC来讲，让大家怎么打破原有的模块化思路和思考，其实对我来讲是一个比较大的挑战。我用了三个月的时间，而且当时还有一个挑战，我跟大家介绍未来京东的SSC是什么样子，大家都没有看见。因为当时我们京东的总部大楼在北辰，我们还没有员工服务大厅，我跟大家讲以后未来我们的九个窗口可能需要同质化的服务，大家都是没有感觉的。

我们只有到了10月份，真正我们的人搬到了我们的大厅里，大家才知道原来我未来的这个业务模式是要这样做的。在前期我们去搭这个架构的时候，怎么让我们的员工统一认识，知道说SSC到底是一个什么样子的，这对我们来讲是一个比较大的挑战。刚才我说的，其实做这样一个小的转变，我的初衷就是让我的员工站在我的服务台前，可以一次性的享受到我这边所能提供的所有服务，不需要到另外一个台子里问离职业务怎么办，不需要到下一个台子看社保的工作怎么做，希望在这里都可以给所有的回答。但是实际上这样的话对我们的HR部门同事要求是会非常高的，他们不但要掌握所有的社保知识，也不但要掌握所有的ER流程分析，他们可能要掌握所有对一些员工的了解。HR的角色转变成为我如何为你具体的服务，所以这些知识技能的转化是非常大的挑战。

我们在SSC的推广，京东的SSC没有说只建京东集团的SSC，京东未来的SSC需要在全国做推广。但是刚才给大家做了介绍，京东集团有四千多个站点，辐射的范围二千多个城市，我怎么让我的员工感受到我们SSC同质化的服务，其实这个是对我未来一个非常大的挑战。这里可能我们需要有创新的思路在里面，很多的业务模式在里面，京东八万人的一线员工，可能对很多的公司来讲你上网登录填一个就可以了，刚才跟申总也在沟通，说我们往区域推广。但是请考虑一下我们的痛点，我们所有的一线员工他们的受教育水平，他们掌握知识技能的水平，其实都是对我们京东HR一个非常大的挑战。即使有挑战，对京东人来讲就是战斗，怎么把这些问题，怎么把我们遇到的问题解决掉，怎么真正的运用SSC的三支柱模型，把它真正的在我们的实际工作中搭建起来，其实这就是我们需要解决的问题。

现在我们的SSC大家可以看到这四个框，我们会考虑到员工如果说想做服务的话，第一个诉求肯定就是想知道这件事情到底怎么样的。其次才做真正的业务办理，考虑到这点的时候，我们在整个的京东SSC是有一个专门的客服团队，借助于我们京东客服的强大系统背景，人员的背景，我们建立了自己的客服，大约40个座席。我们承载的服务方式有几种，一种是我们的400618电话，如果电话不通的话我们还会有什么样的方式，建立服务账号，邮件，如果大家还有更多的问题，我们看怎么可以通过三位一体的方式给我们员工提供咨询。

未来的目标就是所有员工打过来电话可以解决90%的一些日常咨询问题。我们建立员工服务大厅，因为现在在集团总部建立了员工服务大厅，我们在员工服务大厅的设置未来可能在华北区建立员工服务大厅，华南区建立员工服务大厅，但是员工服务大厅的选址包括它的规模以及窗口我们都是需要有测算的，每一个服务区域应该是什么样子的，我们建设几个窗口比较合适，这些我们都会经过测算。

在员工服务大厅的里面，我们希望提供的是给员工面对面的服务，我们未来做到如果员工走到了我们的大厅，拿到了我们的叫号机，我们所有的服务内容，他到任何一个窗口可以办理所有的服务。我们2012年开始做信息系统的建设，我们可以很淡定的面对十万人的发薪，这是我们效率提升带来的管理转变。刚才提到了如果人干的再多，干的再好，一定是离不了系统，系统不强大不足以支持未来十万人的运转。

京东的SSC里面又有它所有的质量，又有合规的要求，我们在做这些工作的时候，一定要有人看我们的制度流程是不是管控的标准，所以说精细化的项目也是2016年重点关注的项目。这个业务框架是我们在2015年提出的，所有框架的业务模型我们都已经完成。业务框架会包含什么样的内容，这里面的内容没有说SSC一定要有这样的服务内容，但是京东的SSC里面服务内容是怎么做切割的呢？我们当时是有一个理念的，只要这件事情跟员工有关系的，是跟员工和HR整体的服务有联系的，我们就让员工不白跑，所有的业务内容都在员工服务大厅里做展示和服务。

当时为什么是有这样的想法，是因为在2014年年底知道整个大楼未来的规划，知道我们未来的大楼一共有ABC三栋占地非常广。A座21层走到B座一层的员工服务大厅，路程需要20分钟，如果说我办一件事情来回至少需要四十分钟，如果员工到这里没有一个比较集中化的办理流程和方式的话，可能员工要一两个小时跑实际的业务，怎么解决痛点问题。我们当时说只要这件事情可以在员工服务大厅可以一站式解决的，全部都拿到我们的员工服务大厅里来，所以我们的员工服务大厅里面，不仅仅有入职离职的管理，社保和我们的一些商业保险的办理，包括京东安居计划，福利分房，股票期权等等都在SSC的职责里面。包括我们的日常人士服务的办法，工作居住证和落户，只要是HR有关系的我们都是集中在SSC的业务内容里面。

我们的服务中心的内容，我们希望达到的目标，员工有问题打我们的400电话，我们的400电话跟我们的工牌系统是联系的，打了400电话需要拨员工编码。我们当时设计的初衷，我们希望拿起电话的第一句话某某员工你好，HR为你提供服务，我们希望员工知道我们是知道他是谁，而且我们需要为他提供定制化的服务。在我们的400电话里面，我们也是希望凡是员工服务大厅里可以办的业务，在我们的400电话里都可以得到政策的咨询和解答。

这里面整个知识技能是非常困难的，员工服务大厅的400电话里面，服务的内容也是一致，五险一金证明和档案的办理，包括离职等等流程。现在SSC也在帮助招聘的团队，帮助他们解决一些痛点的