国航 | 企业人力资源共享服务中心案例分享
2018-12-13
来源：智享会《第二届中国人力资源共享服务中心调研报告》
国航SSC建立背景：
1.项目于2011年启动，着眼于通过建立共享服务中心将人力资源事务性工作集中化、系统化、自动化，使人力资源管理重心从行政事务性工作转向战略为导向的人力资本管理转移。同时通过知识转移培养起一支现代化的人力资源管理团队，使人力资源管理者，有能力更有精力为公司决策提供战略支持。
2.国航整个工作生产面非常广，涉及的行业和公务也非常多。公司很多员工都在外场工作，大部分时间用于执勤和驻外。因此，对于公司后台的一些行政保障职能和服务支持内容其实并不了解。当员工遇到与人力资源相关问题时，他们对于询问的对象和流程是模糊的。除此之外，办理流程时间过长，涉及人力、财务、行政等人员过多都会影响问题解决的效率。因此建立共享服务中心，使面向员工的服务路径统一起来，让员工操作更为便捷，中心内部流程管理也更加的优化与清晰。
国航SSC的现状：
国航SSC于今年9月进行试点运营，并涵盖了五大方面的业务服务：入职，离职手续办理，内部员工流动办理，社会保险集中办理，档案管理。下一步的计划为薪酬发放，考勤管理等职责的横向覆盖。在服务区域上，现阶段已覆盖了北京总部的四家单位进行试点。整个共享中心只需配备少量工作人员，前台为一站式柜台的轮值工作，主要负责面对面的手续办理和问题解答。后台员工主要进行电话询问，业务处理以及整个后台的运营工作，例如员工卡的制发，信息传递流程的处理，后台邮件处理等。
国航SSC建立前期的挑战：
1.流程制度的统一化及系统平台的完善化。
建立SSC的前期，除了需要计划将职责模块进行“物理”上的集中外，更多的是后台运行流程和制度方面的调整，例如业务流程图，业务操作指南等相对标准化“知识库”的拟定。这样的前期准备能够帮助中心前台员工根据指导手册，流程图对前来询问的客户进行标准化的回答。若出现一些疑难问题或跨部门的问题，前台再转至后台处理。另外，共享服务模式的顺利推行离不开完善的系统平台的支撑。因此，国航SSC并不急于将职责模块迅速扩大，而是先将成熟度、共识度较高，并且集中性又较大的五项业务进行整合，在逐步流程制度统一化和系统平台完善化的过程中慢慢推行与覆盖。
2.人员能力培养。
中心服务人员的能力培养需要一定的过程，并且其能力要求相对传统人力资源管理而言需要更加的全面。在共享服务中心中，员工不光需要调配流程，客户询问任何与人力资源管理业务相关的问题都有可能被涉及。因此中心员工对于业务的事物处理能力需要更强一些，企业也应提供相匹配的培训和岗位的实战经验历练。
3.员工心理落差。
传统的HR 部门为权利部门，而SSC 为服务部门。当进行转型时，员工会出现心理落差。此时，企业应对员工进行理念的灌输，确定COE，SSC，HRBP 的定位，并且需要让员工明白：专家并不是一天炼成的，需要有更接地气的经验予以支撑；业务合作伙伴不但需要了解业务，更需要掌握全面的人力资源知识。而这些经验的积累和知识的掌握大多来源于基层。因此，员工需要掌握人力资源最基本的事务性工作，通过能力的掌握才能予以业务和企业更多地贡献，而SSC 是一个很好全面拓展人力资源知识技能的平台。所以，在建立的初期，企业需要对员工宣传三者之间的定位及发展通道。另一方面，对于人员的甄选，国航SSC 采取自愿和组织安排相结合的方式，根据要求让员工自行选择。在服务模式的推行过程中，国航SSC也通过轮岗的形式进行人员心里落差的过度，再根据轮岗工作的情况和个人的意愿进行定向的安排。
4.相关部门的利益调整
当SSC 逐渐将更多的服务职责涵盖时，牵涉相关部门的利益冲突也会越来越多。如何进行妥善调解是关键。首先，需要将HR 转型的理念宣传到位。其次，将所做的方案、模式予以匹配。例如流程梳理，职责界定，作业指导书等的充分研究与准备，将其有效地运营起来。运用宣传灌输与实际操作有效性的双管齐下理念说服领导的决策权。如果能够体现其阶段性的成果，企业领导层也能更有信心的进行推动，各相关部门也能释权减少冲突。(本文于2015年发布)
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