采访嘉宾
王丙光 | 时任宝钢集团人力资源服务中心总经理
张玉宾 | 时任宝钢集团人力资源服务中心高级经理
宝钢SSC 的建立背景：
宝钢推进人力资源共享服务，主要基于以下四个背景：
1. 2008 年的国际金融危机加快了宝钢管理变革的步伐，与此同时，人力资源体系的变革也要同步进行；
2.宝钢二次创业号角的吹响为人力资源共享服务提供了有利时机；
3.宝钢30 多年的人力资源管理体系化建设以及积累的历史经验为人力资源共享服务奠定了坚实基础；
4.2007 年投入运行的“全流程、全覆盖、全在线”宝钢e-HR 系统为人力资源共享服务提供了有力保障。
鉴于以上四个背景，宝钢于2009 年成立了人力资源共享中心，与人力资源部平级，共享服务中心现有员工84人。整个共享服务模式从宝钢集团总部、宝钢资源和宝钢化工进行试点，形成了较为完备的共享服务覆盖方案，然后在宝钢集团范围内逐步推广实施。
宝钢SSC 的建立过程：
1.具体实践
人力资源共享服务的组织架构
宝钢集团下属七大业务板块分布在上海地区的单位多达100 余家，为服务好这些企业，需要采用全新的组织架构。在组织机构上采用集中与分散相结合，集中指的是根据业务特点组建了在线运营、运营支持和系统支持团队；分散指的是根据服务单位的地域分布进行网络型布点，提供区域驻点服务或预约服务，同时将各区域服务点的资源进行协同整合，按业务紧急度、复杂度等情况灵活搭建跨区域的服务团队，见下图：
人力资源共享服务的业务模型构建
宝钢将直接面向员工、容易由分散转向集中，容易标准化，相对同质等执行性业务归入共享服务中心内进行统一服务。因此，共梳理出劳动用工、薪酬福利、信息统计、领导人员业务、培训开发、党员服务及统战和综合业务等7 大类65 项业务可纳入人力资源共享服务，在人力资源共享服务建设初期，先以劳动用工、薪酬发放等4 大类22 项业务作为标准服务内容进行覆盖，见下图：
宝钢基于客户体验进行流程再造，即站在客户角度对业务流程重新定义，以便符合人力资源共享服务的服务交付模式。根据客户体验方式将共享业务分为“e-HR Online”和“Face to Face”两种运作模式，e-HR Online 提供薪酬计算与发放、社会保险缴纳等服务；Face to Face 主要涵盖员工入离职、居住证户籍办理等业务，服务对象可在最近的共享服务网点得到快捷的一站式服务。
人力资源共享服务的破冰之旅
标准业务模型一经确定，就选择了宝钢集团总部及其下属宝钢资源、宝钢化工作为试点单位，并制定了详细的试点实施方案，具体方案如下：
业务推介。向人力资源从业人员、直线经理、员工等服务对象介绍人力资源共享服务的业务内容、运作模式和运作关系等有关概念，了解试点单位的人力资源运作特点；确定共享服务内容。根据标准业务模型，结合各单位实际情况，商讨共享服务的标准+α 内容，明确工作界面、工作流程及授权事项，就共享服务试点的时间节点达成一致，并签订共享服务协议；
实施共享服务。根据共享服务协议的有关约定，按时、按质、按量提供服务交付，接受试点单位的检验；开展“回头看”。在实施过程中进行“回头看”，重新审视业务分工界面是否清晰，工作流程是否简化，以便对标准业务模型进行优化。
2.主要做法
为确保服务质量、提升客户体验，宝钢人力资源共享服务注重内部人员的专业能力提升，不断创新内部运营和管控机制，探索形成了6σ 精益质量体系、员工服务体系和客户终端检验机制。
提高专业化服务能力
编制标准作业程序（SOP）。借助单分换模、流程图、可视化等六西格玛精益管理工具或理念，对共享业务的操作步骤和要求进行详细分析并形成标准，并对关键控制点和风险点进行细化、量化与可视化，形成了14 个SOP，从而确保了共享服务的专业性和一致性。
加强业务培训。根据人力资源共享服务的特点，探索建立以“标准流程、客户服务、共享价值”为核心的培训体系，既要培训劳动用工、薪酬福利等人力资源政策，又要培训沟通技巧、客户服务等有关知识。
强化业务研讨。人力资源共享业务大多是同质的重复性工作，汇聚了业务条线的各个专家，通过专业条线的业务研讨，可以凝聚团队成员的集体智慧，提升团队成员的专业素养，从而使这些重复性工作做得更为标准、使服务更创造价值。
推广最佳实践。各共享服务点不定期交流各自的做法，容易总结形成最有价值的实践做法，并推广到各个服务点。
构建六西格玛质量体系
借助六西格玛精益运营的方法、工具和理念，审视、优化工作流程，减少或杜绝工作差错，缩短服务交付周期。
强化工作流程标准化控制。根据最佳实践再造和规范流程，减少非增值环节，并将部分环节“嵌入”宝钢e-HR系统，3 年来共对4 大类22 项标准业务绘制了29 张标准业务流程图。同时，在人力资源共享服务覆盖过程中，不断审视优化标准流程图，确保流程执行通用、规范、有序。
确定服务质量标准。在理顺各项业务的基础上，梳理出核心业务能力指标，进一步转化为可量化的运营管控指标，并以“红绿灯”形式展现运营管控指标的完成情况。
构建员工服务体系
人力资源共享服务不仅要成为人力资源效率提升的驱动器，还应该成为员工与人力资源之间的桥梁，收集员工需求，并为员工提供贴心的服务。为此，宝钢构建了员工自助、电话咨询、专家咨询三层次服务体系。
Tier1 ：员工（经理）自助服务，借助于打造“数字化宝钢”的契机，进一步完善“全流程、全功能、全在线”的宝钢e-HR 系统。通过员工自助，不仅可以查询员工本人的薪酬、培训、岗位等信息，而且还可以查询公司的政策、办事指南等信息；通过经理自助，直线经理可以查询团队信息，这一层可以解决80% 的问题。
Tier2 ：电话、邮件咨询服务，借助于标准化业务流程和日常的专业政策培训，人力资源共享服务代表通过电话、邮件处理员工遇到的常见问题，这一层可以解决18%的问题。
Tier3 ：“Face to Face”专家服务，通过内部师资培养，人力资源共享服务内有若干名专业技能扎实、沟通技巧熟练、服务意识良好的业务专家，会同人力资源职能专家一起处理员工遇到的复杂问题，这一层可以解决2%的问题。
建立客户终端检验机制
客户满意始终是人力资源共享服务的工作目标，为使客户满意成为共享服务的有机组成部分，宝钢建立了人力资源共享服务的客户终端检验机制。
为更好地服务客户，人力资源共享服务与宝钢集团及各子公司人力资源部签订服务协议（SLA），约定服务内容、业务界面和服务标准。通过服务协议对服务质量进行书面承诺，有利于客户对服务质量进行检查和评估。
每月推送共享服务报告，内容包括共享业务执行情况、工作协同情况、下月工作提醒、新政策共享等4 个部分，以便让客户及时掌握共享服务执行情况，同时也为客户提供决策支持。
创新人力资源共享服务的评价体系，引入客户评价机制，由客户来评价服务质量、交付期等指标，从而促进服务意识和服务能力的提升。
提供高效便捷的“Face to Face”一站式服务，从客户角度重新设计流程，将涉及相关的资源进行整合、优化与集成，通过人力资源共享服务与各单元的高效协同，为员工提供一站式的服务交付。以员工报到为例，人力资源共享服务实施后，员工在区域驻点服务内就可以完成劳动合同签订、党工团关系接转等各项手续；员工所在部门还为其安排了新员工伙伴，在其正式报到前已协调落实好办公场所、办公设备、办公文具、停车场所等工作资源，并协助其尽快融入工作团队。(本文于2015年发布)
