相信大家已经了解到智享会的“中国人力资源共享服务中心价值大奖”参评正在火热报名中，那么除了有很多成熟的人力资源共享服务中心（HR SSC）积极踊跃的参评之外，还有很多HR也告诉我们对于HR SSC希望有更多的了解，那么我们近期将推出一系列关于HR SSC的相关介绍，让各位好学的同仁们能够对HR SSC有更深层次的认识和了解哦！那么本期将就HR SSC的由来及建立目的切入，为大家详细介绍何为HR SSC。
进入新时代的人力资源，已不仅仅被视为支持部门。它被赋予更多提供创新方法和解决方案的职能，为公司当前面临的一些问题提供解决之道，比如人才的吸引和保留等。同时，也为企业提供附加价值更高的服务。比如作为战略性的合作伙伴，参与到更多的一线工作。或者作为共享的服务资源，帮助企业高效快速地发展。显而易见，人力资源已开始转变为战略性人力资源，实现人力资源的“云转型”。
“云转型”一词起源于“云模式”，与“云计算”一样，实质就是对资源的一种灵捷整合方式，而资源的整合方式往往决定了生产效率，自然也决定了企业的未来。在管理学中，“云转型”在人力资源中的运用首当其冲。
众所周知，人力资源管理的主题永远是高效整合员工能力以形成相应的组织能力。很显然，这直接体现在了组织模式的塑造上。理论和实践发展至今，组织模式大约经历了三个阶段的演变。从传统的金字塔结构到纵向管理层消减的扁平化阶段，再到立体化的网络阶段。而如今在立体化网络阶段背景下，战略端和资源端都受到高度关注，“战略性人力资源管理”和“基于能力的人力资源管理”被频繁提及。在这种管理方式中，人的主观能动性被最大程度地调动，开始形成一种纯粹的“自组织”。而这种企业内的协作方式，会更加的网络化，也更加的注重“柔性”。人力资源共享服务中心作为一种新的网络化管理模式，开始走入管理者们的视线，应运而生。
人力资源共享服务中心的由来和建立目的
人力资源共享服务中心的定义
David Ulrich在《Shared services: from vogue to value》一文中对共享服务中心的概念进行了详细阐述。他认为共享服务中心来源于企业内部资源共享整和的组织变革过程。共享服务，是指企业将原来分散在不同业务单元的事务性活动或者需要充分发挥专业性的活动（如财务，人力资源管理，信息系统和法律等），从原来的业务单元中分离出来，交给专门的部门运作，并由其收取相应费用的组织变革模式。共享服务中心通过与内部业务客户签订合同，为内部客户提供统一的专业化和标准化服务。然而，建立共享服务中心的前提是需要企业达到一定的规模。只有企业规模化，共享服务中心才能帮助组织实现经济规模化。
对于人力资源来说，人力资源共享服务中心是指将企业通过集中化的创新内部市场系统来重新构建其人力资源服务的提供方式。把一些人力资源行政事务性工作集中起来建立一个中心，由这个中心的人员统一向企业内部组织提供人力资源服务。这是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，通过服务创造价值。当然，人力资源共享服务中心可以不仅向本组织提供服务，还可以向外部客户组织提供外包服务。但就根据中国目前情况来看，向外部客户组织提供外包服务的例子还比较少。
人力资源共享服务中心的由来
我们可以根据David Ulrich 提出的组织变革和内部资源共享整合这两方面来诠释人力资源共享服务中心的由来。
组织变革
人力资源的“云转型”使其转向战略化，而战略化的实现是基于传统人力资源部门的角色、职责、过程阶段的转移。共享服务中心的成立能够帮助这些转移内容聚集，进行统一化管理，提高服务质量，使得人力资源的管理职责逐步为战略作贡献。
显而易见，在传统的人力资源管理中，人力资源日常管理占主要部分。企业内不同区域的人力资源从业者分别进行行政性的事务操作，例如：人员招聘、薪酬福利、培训、绩效方面等部门的职责执行。相对人力资源通才与专才在管理层面呈金字塔状，多数人力资源从业者仍处于执行和日常管理阶段。这样一来，既存在人员成本的增加，也存在各地各部门服务标准不统一等问题。随之而来，公司费用会不断增加。同时，工作服务效率也不高。
然而，通过人力资源的转型，人力资源从业者的工作职责将会重新整合，呈现倒三角的运营模式。负责日常管理的人员逐步减少，成本开始降低，战略化的附加值渐渐增加。分散在组织内的各业务单元的日常事务全部交由共享服务中心的人员统一、标准化的管理服务。在这样的模式下，原本被事务性工作困扰的人力资源从业者们可以将更多职责转移到宏观管理、政策制定、战略分析上，从而实现附加价值的战略最大化。所以，人力资源的转型使得共享服务中心的概念应运而生。同时也影响人力资源管理格局的变化，减轻人力资源从业者的负担，转移一部分集权，将执行工作基于标准规范化操作，真正做到为企业创造更多价值。
内部资源共享整合
共享服务整合了企业集中化和业务分散化的多种运营模式优点，摒弃缺点，有效提高传统人力资源从业者的工作绩效。创建一个集中式的服务功能，以公司员工及业务单元人力资源管理者为客户进行服务体验。
在不同的管理模式中，利弊参半。如果将人力资源管理模式根据业务分散化进行管理，会存在高成本、标准多样、管控环境不同、各个业务部门的事务性工作重复操作等一些既不经济又不高效的产出结果。同样，在企业集中化的管理模式下，也会存在相应的问题，例如：对员工，业务需求应答缺乏弹性、业务单元管理者减少了对人员成本的控制、企业集中化的管理者对业务了解甚少等。然而共享服务中心的出现将这两种管理模式重新整合。除了保留原有模式特点外，还呈现了其它优质管理的效率化。如在业务服务方面，会聚集服务经验。在业务能力方面，会更加熟练地单独操作。在组织结构方面，精益扁平化组织结构，直接进入直系管理。
人力资源共享服务的目的
通过对人力资源共享服务中心由来的模型分析，我们会发现随着公司组织发展的越发分散，人力资源管理者开始寻找方法进行成本控制，保证高质量、高标准服务内部客户。因此，共享服务中心的建立能够帮助企业运用其独有的框架及模式来实现目标。同时，在华信惠悦的《Shared Services in Human Resources》和Corporate Leadership Council 的《Optimizing the HR Shared Services Function》研究中都有表明：共享服务的执行，可以帮助人力资源实现以下三个目标：
1 降低运营成本和提高过程效益
通过共享服务，可以实现规模经济及消除重复工作，使人力资源从业者的服务更具效率。企业所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享服务中心来完成，共享服务中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持的关系，并且通过合并相应的标准化、自动化流程来达到从规模中实现效益，同时又降低成本。共享服务中心相比传统人力资源管理模式，可以使人力资源部门的总体开支减少，简化技术。既能降低人数与花费大幅下降，又能帮助管理者加大管理覆盖面。
2 使人力资源管理者更多关注战略问题
共享服务可以提高人力资源部门结构的灵活性，释放人力资源事务性工作从而更专注于战略性人力资源管理。共享服务中心成立以后，人力资源管理者逐步聚焦于员工能力的提升，团队建设和战略绩效的落实，使人力资源作为一个战略贡献者重新定位，把更多的精力集中在业务和组织改进上。
3 提高服务质量
共享服务通过集中建立统一标准流程以及专业分工来提供服务。从而减少和避免分散化管理中因为标准的不统一而造成的不公平性和执行偏差。同时，共享服务也可以改善人力资源部门和业务单元之间的沟通，使得人力资源从业者拥有更多的信息共享和绩效的持续改进。(本文于2015年发布)
