源管理纲要2.0
1.华为人力资源管理的始终不变：价值观
2018年4月，华为发布了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（讨论稿）》（以下简称纲要2.0），引起了高度关注和广泛讨论。
可能很多人要问，怎么没听说过华为的纲要1.0？2010年3月，华为成立了一个人力资源管理纲要整理小组，由轮值CEO胡厚崑先生任组长，目的是从华为过去30年所取得的成功和经历的挫折中，总结华为人力资源管理方面的战略理念、价值体系、基本政策、框架体系、管理原则和基本的方法工具，识别那些未来能够支持华为长期成功的人力资源管理的关键要素，以及可能导致华为走向失败的潜在风险。在这个基础上归纳和总结出指导华为成功的人力资源管理体系。整理的素材，主要来自于公司的文献，提出的基本框架理论部分，包括组织、组织文化、价值评价、价值分配、干部和员工，共六个部分。这个工作成果就是2014年出版的《以奋斗者为本》、《以客户为中心》和《价值为纲：华为财经管理纲要》。这三本书可以算是华为人力资源管理纲要1.0版本，虽然并没有正式命名为“纲要1.0”。
2.从华为基本法到纲要1.0，再升级到纲要2.0，这既说明华为对人力资源管理的思考是延续性的、体系化和系统性的，也说明华为对人力资源管理的思考和建构是紧贴时代的，是中国企业发展到今天、在新的时代背景下的认知革命。
华为人力资源管理纲要2.0版本，以整理人力资源管理哲学为主题，总结回答了“华为过去为什么成功？华为过去的成功能否引领未来的成功？华为能否持续赢得未来的成功”？这是一个纲领性文件，是在人力资源的组织机制创新上，对如何完成面向未来的系统性人力资源机制的思考。
2.0版本开篇提到：30年来，在公司创始人及创业团队的奋力牵引下，在全体员工的共同奋斗之中，公司实现了从一无所有到三分天下、从追随者到行业领先者的跨越性变化。华为的人力资源管理体系是基于领先者思维的。领先者思维决定了它必须在继承的基础上不断进行创新，如何在积累与创新之间找到一个平衡点，这是2.0版本所要解决的问题。
华为人力资源管理纲要2.0版本公开征求意见的内部文件
3.华为是一个非常有战略定力和价值观坚守的公司，它做任何事情不是心血来潮，一定是基于未来的使命和愿景，基于它所坚守的核心价值体系来做事。尤其在人力资源管理方面，华为把它作为企业管理的一个战略要素来看待。从华为基本法到纲要1.0、纲要2.0，是在传承的基础上创新的过程，是一个连续性的创新思想发展的脉络。华为人力资源管理纲要2.0版有“六个不变”。
（1）方法论没有变。纲要2.0基本上沿用了基本法的方法论，还是三段论：华为过去为什么成功？过去的成功能否引领企业持续的成功？企业走向未来的成功要靠什么？这个三段论的范式，就是总结过去成功的经验，直面问题，直面挑战，对未来完成一个系统性的思考。
（2）华为的战略定力思维模式没有变。华为之所以一贯采用这种模式，我认为是基于华为的一个理念，即管理是积累式创新，而不是颠覆式创新，管理是70%积累+30%创新。在数字化时代，商业模式和技术创新是颠覆式创新，但管理上的东西，尤其是华为这样世界级的企业，必须建立在继承积累的基础上，同时它是一个持续的过程。管理，是一盘永远下不完的棋，也是不断进行的变革创新。
（3）纲要的整个核心命题也没有变。围绕人的价值和组织的活力，这是一个永恒的主题，也是一个基本的命题。它承认劳动是价值创造的主体，去激活个体的价值创造活力。
（4）华为独特的、以价值创造为管理循环核心的价值观体系。价值创造、价值评价、价值分配的循环体系，这是华为独创的一个体系，是华为特色。
（5）干部管理的系统没有变。抓干部队伍、抓人才、抓组织，这三个核心的系统也没有变。
（6）整个大纲还是体现了任正非的管理智慧和思想。这说明，任总的确是善于自我批判、自我突破的人，尽管他已经是70多岁的人了，但他的管理思想和理念，还是走在时代的前列。他能够赶上数字化时代、大连接时代、智能化时代的新思想。思想和年龄不能划等号，在思想上是没有年龄局限的。
4.决定华为人力资源管理升级的几个变化因素
纲要2.0首先界定了华为发展的四个阶段。这与我们上面所说的是一致的：企业的人力资源管理命题是企业经营阶段所决定的，是经营带出来的命题，人力资源要支撑企业战略。那么发展到这一阶段的华为所面临的问题是什么？华为的人力资源管理面临哪些变化？
（1）面临的技术环境发生了变化。华为在2017年年底提出了新的使命愿景：“我们致力于构建万物互联的智能世界，希望让每个人、每个家庭、每个组织获益，都能享受数字化、智能化在生活、工作、学习、健康等各个方面带来的价值。”这就意味着华为的使命要完全融入到未来数字化的世界之中，它要成为数字化经济增长点的引擎。作为企业来讲，就要真正走向数字化战略思维，这给华为现有的人力资源体系带来了全新的挑战。
（2）华为的商业模式创新。华为发展到今天，一个方面要成为数字化世界的引擎，另一方面是华为的商业模式要从过去的“一棵大树”到“一片森林”，建立“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”，实现公司在多业务结构下的持续健康发展，这是它的商业模式所面临的最大挑战。过去，华为某种意义上是一种集中式的管理；现在，在面临多业务结构条件下，它如何进行分布式经营？原有的组织体系和人才机制能不能适应现在“平台化+分布式+生态化”的商业模式创新？
（3）未来的商业模式的驱动机制，必须要寻找到新的企业成长的驱动机制，就是真正的创新+人力资本的驱动。华为过去有两大驱动力：一是技术创新，二是客户需求。未来，华为要从模仿创新走向颠覆创新，人才机制是不是能够继续激发人的创新动力，让整个组织真正能够实现创新？这也是面临的一个挑战。
（4）人才体系面临很大的挑战。华为的组织体系
