人力资源入门的门槛很低，以至于每个人都觉得自己懂，但是好像又不是真的懂。
员工觉得那拨HR天天在瞎忙。
主管觉得都懂，HR听我指挥就好，先组织个团建。
CEO觉得自己是专家，是HR听不懂，所以落不了地问题是，很多HR小伙伴，好像也真的不是很懂。
无论是业务职能，还是专业职能，到达一定规模之后，都需要“体系化”。“体系化”、“结构化”，是“专业化”的标志。
“体系化”，就是阵型。就是摆脱了机会型、随机型的作业方式。
人力资源体系庞杂不清，文化体系、组织体系、招聘体系、培训体系、人才体系、绩效体系、薪酬体系、人事体系，众多的模块、制度、流程交织在一起。
在大型HR团队里，角色与模块分工很细，各个HR小伙伴身陷局部模块和岗位，很难看到全局，也很难看到自己的工作和全局以及其他模块工作的关系。
CHO在设计和布局整体人力资源体系的时候，也需要找到这个体系的原点。
这个体系的原点，就是人才的“素质模型”。在今天的很多互联网公司里，演化成“价值观模型”，例如阿里的”六脉神剑”。
公司的文化体系、组织体系、招聘体系、培训体系、人才体系、绩效体系、薪酬体系、人事体系，都要从这个原点出发，围绕这个原点，整个公司的人力资源体系，才能“力出一孔”。
人力资源的使命是，“吸引、激励、挽留优秀的人才，让组织和个人可持续发展”。
那么谁是优秀的人才？HR各模块如何发力吸引、激励、和挽留优秀的人才？
如果一个公司缺乏一个统一的人才“素质模型”，人力资源体系和各模块，不能从这个原点出发，不能围绕这个原点，那么这个人力资源体系或者模块，就是缺乏灵魂的，彼此之间就会失调。
各个公司的人才“素质模型”表述不一，但是归结下来，就是三个：“解难力”、“领导力”、“自驱力”。
CHO，首先应该是一个“体系化”的专家。
1解难力
解难力，在英文中，有时候是Capacity，有时候ProblemSolving，有时候是Cognitive Ability 。有些同学愿意翻译成智商，有些同学愿意翻译成认知能力。
在商业世界中，智商和认知能力都过于静态，“解难力”更偏重行为导向和结果导向。行为和结果，在商业世界中是最珍贵的。智商和认知，只有转化成行为和结果，才产生价值。
据传说，最近某个新零售公司全员考数学，不合格的淘汰。在裁员风声鹤唳的环境下，这个动作多少有点被妖魔化了，也没有被正确的理解和认知。
在宝洁的选拔流程中，有两个所谓的“笔试”，一个是线上的，一个是线下的。线上的“笔试”主要侧重“领导力”模式和“自驱力”模式，线下的笔试其实就是简单版的逻辑、语文、和数学，主要就是看“解难力”的模式。
宝洁全球总部的招聘团队里，有三位心理学博士，他们在年复一年的锤炼和迭代这套题目。
20多年前，我不明真相的参加了这两个笔试。其中线下的笔试，共有50道题，共50分钟，主要还是看准确率。当然这套题在善于刷题的中国和印度，稍微有点失灵。
参加小学的家长会，校长一再强调，语文才是数学的基础。我慢慢才理解，正确认知是从正确“理解(Comprehension)”开始的，正确解难是从正确理解开始的。所以我现在天天督促小朋友阅读，其实目的是为了提高他们的数学。
后来商学院毕业，壳牌石油的选拔有一个环节，“GM Tray”。模拟的情景，就是候选人空降到某个国家担任总经理，第一天早上文件框里放了90页文件，内容庞杂，包括当地政治经济新闻、客户投诉、财务报表、组织健康、安全隐患、等等各种。要求候选人在90分钟内读完，按照总经理的职责做出优先顺序的判断，并采取行动。
以上各类，其实都是为了识别候选人的快速整合和处理信息的能力。
如果把人的脑袋，比作电脑的CPU，或者车的发动机，其实就是在看脑袋的信息处理速度和功率。
绝大多数本土公司，在选拔的时候，都不太具备条件采用这种方式。目前多数本土公司，还是主要采用面试的方式。
认知能力测试、和结构化面试，都是效度最高的选拔方式，但是实际上的绝对效度都不高。所以需要叠加使用，并且采用多面试官交叉使用，都是为了提高选拔效度。
很多公司的人才选拔，第一，缺乏统一的素质模型。第二，面试官缺乏对素质模型的一致认知。第三，素质模型没有落实到面试评估表中。准确的说，绝大多数的公司都没有面试评估表。
我们的各级管理者都说人才选拔很重要，但是都没有时间书面整理一下自己的评估。
“我觉得行”、“我觉得不行”，基本上就是我们很多公司的评估水平。我的理解是，大家都不想暴露水平。
在结构化面试中，针对“解难力”，最经典的问题是“你解决过的最复杂的问题是什么？”。落脚点是“最复杂”，从案例的复杂度上，可以看出问题的难度，以及候选人的高度和深度。
2领导力
在美国公司中，每个公司都在强调“Leadership”，而且针对个人领导力、团队领导力、组织领导力，都有细分，也有对应的培训课程和教练辅导。
领导力，简单说，就是目标明确（Evision）、措施得力(Enable)、激励到位(Energize)。无论对个人、团队、组织，都是基本行为模式。
在中国公司中，这个词好像很敏感。说起来，好像是个官迷，找组织要位子。很多公司一边抱怨员工被动、不作为，一边又担心员工有领导力，因为这意味着每个人都要目标明确、措施得力、激励到位。
在多数中国公司里，大家不说领导力，都说关系（Relationship），或者合作Cooperation)。
从本质上说，这个是描述也是准确的，没有西方人的咄咄逼人，更具有东方人的温润如玉。
关系（Relationship），就是领导力。具备关系视角的人，能看到一个情境中，各方的利益，并能够有效协调各方的利益，从而推动事情的顺利达成。
在工作环境中，很多智商超群的同学，往往发现自己的观点都对，但是为什么别人就是不支持。从会议室换到小酒桌上，为什么对方同意了。
关系，是人与人之间的化学反应，有时候貌似具备无理性特征，其实不是。
伟大的周总理，就具备典型的“关系领导力”。他也许不是最高瞻远瞩的，但是偏偏同事们就听他的。
但是，“关系“这个词，也被我们污染了。
所以在大多数公司里，大家使用“合作”, “Cooperation”，作为核心的素质模型。
合作，是组织之魂。如果不要合作，大家就没有必要加入一个组织。
合作，并不是“妥协”，不是“我输你赢”，而是“双赢”。“双赢”，可能既不是你的方案，也不是我的方案，而是一个创造性的“第三方案”。
妥协，可以是短暂性的、局部性的，但是不可能是长期性的、全局性的。
关于“合作”，最经典的面试问题是, “你遇到的最难合作的例子是什么？”。
3自驱力
自驱力，有的公司使用“Motivation”，有的公司使用“Achievement”，还有公司干脆使用“Ambition”, “Being Aggressive”，也有使用“Ownership”。
野心、具侵略性，这样的词汇，在中国语境下，无疑是自杀性的。
简单说，就是上进心，和持续的上进心。
985、211，已经成为很多公司选人的门槛。其中一个重要的假设，就是这些学校的学生，具有强烈的、持续的上进心。换句话说，就是“不用扬鞭自奋蹄”的那种。这种不都是各公司最喜欢的嘛。
自驱力，实际上是人才最核心的素质。是最难识别的，却是最容易保持的。所有有强烈自驱力的员工，是成本最低的员工。
关于“自驱力”，最经典的面试问题是，“你最自豪的成就是什么？”。这个问题可以看出这个候选人的底层价值观，追求的高度和方向。
4从原点出发
无论我们如何描述素质模型、价值观模型，我们必须要有这个模型，而且要保持相对稳定。
招聘的策略、流程、面试官培训、面试评估表，都要围绕这个原点。
文化价值观、和绩效管理的行为分解、360评估和反馈，也要从这个原点出发。
人员述职、晋升、选拔、任免的考察，也要基于这个原点。
当所有的人力资源模块、政策、流程、表单，都围绕这个原点，人力资源体系就找到了自己的立足点、出发点、和原点，整个体系才可以“力出一孔”。
