华运金租业务规划部及人力资源部总经理张勇：融资租赁企业中的人力资源管理体系搭建

利提高了，帮着人力资源反过来到外面吸引更优秀的人才。同时外面的人才加入公司一是看薪酬，还有一个是看平台的影响力。我去一家租赁公司要看这个公司在行业的影响力和知名度。如果一家公司连年创造佳绩何愁吸引不来人才呢？这个闭环做好了，人力资源才会驱动公司业务前进。

下面通过一个案例，我想跟大家展示一下如何进行人力资源的组织设计、预算、招聘、配置等等这些内容。这是一个虚假的案例，但是内在的逻辑是相通的，大家看一下思路跟方法就可以了。

比如有一家金融租赁公司2019年财务目标是新增投放100亿，创新的行业至少完成10亿，拨备利润达到2亿，还有一些指标比如不良率等等，这些暂不考虑。首先看现状是什么，我要知道现在自己在哪里，知道目标在哪里，这中间有差距，这样我就知道对各个部门怎么考核，人员怎么配置，能力如何去弥补。比如现在资产规模是300亿，包括a、b、c和其它资产，a是其中最大一块，b是其次，c是比较小的。目前业务部门是a、b、c、d四个部门各多少人，2018年实际投放情况是多少。公司根据发展，2019年确定加大优势产业b，b这块加大，a（比如说政府平台）要逐渐减少，新增进入行业d（这是2018年没有的），我们要创新，有一个创新的行业d，基于这个现状和资产配置，人力资源就要出解决方案了。

形成这样的资产配置，a在缩小，b要加大，c是原来的保持稳定，新增一个d这样的资产，然后还有其它。有了这样的资产配置比例，谁去做a谁做b谁做c谁做d就是我们要考虑的问题了。公司现有的员工能做什么分析一下，2018年4个部门，现在要划分为5个部门，业务部门一主要做公司优势产业b，扩大b，因为原来b可能是50亿的资产规模，今年底达到100亿，然后业务投放来源是哪些。业务部门二是新业务方向d为主，它属于创新业务，去年没有今年新增的。公司原部门c，c去年就开始引导它做转型了，今年单独列出一个部门来。2019年聚焦做d，d规模不大，但是公司重要的一个目标，是公司转型的利润增长点，这个考核中一定给予他支持，他做转型，他投放量上不去，而且经常出差、调研、费用很高，如果不给不支持，他的积极性会受到打击，他会觉得我做的比a苦，拿的业绩不如a高，要保持公正性和激励性。业务三部是传统的业务a还要继续做，不可能这么大的资产规模不做了，要有人负责，但不是主要的精力了。而且公司内部原来有30个业务人员可能至少15人是在做传统业务的，都统一放在这个业务三部，慢慢的让它转型。能够跟上市场变化的，把他往业务二部转，跟不上的又没有业绩的，在一定时期后可以考虑转岗和辞退。业务部门四还是之前的不变。业务部门五承担公司战略研究、市场开发、行业调研的职能，公司要转型就需要有一个部门前期做这些工作，进行业务的孵化功能，这些工作由新的部门来做，我们要思考这样的人从哪儿招呢，可能公司内部人不一定有合适的，这是要思考的问题。

这样再一看，我把它数据化，业务部门一二三四五，全年100个亿，分到这些部门，根据这些部门任务的不同分配，分配完之后再给各个部门配编制。配完编制首先安置内部现有人员，然后再从外部招聘。业务部门一是优势产业，招聘一些相似背景的租赁公司，现在各家租赁公司做的业务同质化的很多，从其它租赁公司去招经验丰富的人。业务部门二是创新的业务，金租不一定转型这么快，所以我从一些做得好的专业化的商租去找，也可以招优秀毕业生。业务部门三做传统业务从内部调动整合。业务部门五做研发孵化为主，可以从银行投行部、证券公司招一些。

每个部门又是怎么配人员编制的呢？只讲一点供大家参考，比如每个部门在投放数上，大家知道在每一个公司里，肯定所有的薪酬级别都有一个大的排行，有的可能董事长1级，总裁2级一直到最基层员工20级；也有的是董事长总裁30级，新员工1级的顺序。不同的薪酬级别是对应不同的工资基数，同时我们再给每个级别对应配置一个级别考核任务数，比如15级的业务部门总经理是5，代表要完成5个亿的投放指标（这个也可以设置其它参数）。然后这个级别指标数乘以一个能力系数，能力系数是不同的业务部门，做的不同业务方向，可能业务三是政府类的项目，给你的任务数就要高，这样同样的级别能力系数就要大，也就是对应的你的投放数额要大。同样级别的业务五需要研究、开发新的行业，那你的能力系数要低一些，同样一个业务部门总投5亿你投3亿就可以了，因为你还有很大一部分职能和精力是在研发上面。这样就能把每个部门配多少人，配什么级别的员工计算出来，每个员工的任务数加起来，就是这个部门总任务指标，应该和给这个部门下达的任务是一致的。

时间有限，仅以一个小案例帮助大家分析了一下人力资源管理运营的基本方法，最后再说一下管理，管理其实不仅仅是我们对下属的管理，作为职能部门的负责人，我们更多的是要去平级管理和向上管理。管理有组织、协调、推动变革的职能。作为人力资源部门，你要协调与其它各个前中后台部门的关系，并以你的专业性给公司高层提供建议，这里特别强调的是，建议不能单独提，要附上建议的原因一二三，采纳后对公司发展的好处一二三，这样用你的专业性去影响推动公司的发展。我期望今天的内容能够给大家一些启示，在公司里，在以目标为导向的人力资源管理上，实际不仅仅局限于人力资源上，做业务、做资金、做风险等方面，它们的道理是相通的。