随着科技的不断发展和信息技术的广泛应用，人力资本已经成为企业和经济发展中的决定性要素。
为进一步提升人力资源管理人员的理念知识及实践应用能力，11月12日，鑫安利特邀君实管理咨询(深圳)有限责任公司首席咨询师胡俊生先生讲座。集团董事长、总裁杨耀党出席，集团领导朱军、赵金茹、周宛飞、方徐应、刘秉谕及郑州基地、广东劳安等子公司人力资源部代表五十余人，通过现场参会或视频会议的形式聆听了讲座。
胡先生是教授级高工、管理学教授、系统架构师、一级人力资源师。曾服务于联想集团、隆丰皮草等大型知名企业集团，积累了丰富的人力资源管理经验，深谙人力资源对企业发展的重要性，在领导力、企业战略、组织关系等方面有着丰富的实战经验，为多家企业提供培训服务，沉淀了大量标杆企业的最佳实践和案例。
讲座上，胡先生以“大数据&人工智能背景下企业人力资源重构”为题，结合阿里巴巴、猪八戒、饿了么、美团、UU跑腿等著名互联网企业的案例，分析了大数据和人工智能对企业人力资源的影响。他从企业人力资源战略重构、企业组织架构重构、企业制度的进化与迭代、企业的招聘重构等方面，讲述了当前人力资源管理工作转型与创新，以及为实施企业战略提供支持和服务的重要性。
胡先生结合IBM的“HR三支柱”模式，形成了适合国内企业发展人力资源管理理论，帮助企业人力资源部门和人员应对未来的挑战。通过本次讲座，大家对人力资源管理有了全新的认识，对公司目前正在进行的组织变革、人才战略与规划等具有实际的指导意义。
“HR三支柱”是什么？
三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
“HR三支柱”主要有三个部分：
1）人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2）人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3）人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动
“HR三支柱”跟传统HR最大差别是什么？
三个关键差异：
1）从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
2）从事务型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。
3）从Function HR到Business HR：Function HR也即职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，Business HR即合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认这个，但HR自己应该摆正这个理念。
“HR三支柱”模式适合哪些企业？
并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：
1）企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；
2）人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；
3）公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
4）三支柱之后，业务流程到底怎么改？
在三支柱模式下，人力资源部门实际上作为一个新兴的部门，其职责是对企业内部其他用人部门提供低成本、标准化和专业化的人力资源服务部市场机制的作用下，HRSSC 应该如同企业外部的一个真正的公司来进行经营和运作，不仅要考虑成本更要考虑其经济效益。
最大的变化是，HRSSC 与其他部门之间的关系已经由原来的行政管理性质转变为提供服务的性质，与目前流行的企业外包公司相比，HRSSC 不过是外包公司的企业集团内部化，集团内部各部门有权选择外包公司，也有权选择内部的 HRSSC 提供的服务，即 HRSSC 与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存在的 HR 部门。
在此基础上，企业集团在考核HR人员的业绩时，可以参考对销售等部门的考核方法来确定HR相关人员是否已完成当年的考核指标，这样可以督促 HR 工作者转变工作思想、工作思路，提高服务意识，无形中提升企业的人力资源管理水平。
