非财务、内部与外部等方面的平稳，保持企业持续稳定发展。
部门的绩效评价是基于公司的战略规划，在事前明确目标，清晰经营策略，合理规划项目，做好日常工作特别是及时完成重点工作计划，为公司提供高效/优质的产品或服务（产出数量、质量、产出时效性以及成本控制）。优秀绩效＝目标科学+过程得力+结果优良。
个人绩效评价是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。优秀绩效＝素质（能做）+行为态度（做做）+结果（效率加效果）。
（2）问题导向：绩效管理流程更加清晰 ，绩效改善将成为重点。绩效管理继承了绩效考核量化的公平特色，在此基础上，注重问题的解决和员工的发展和进步上，绩效管理的目的不在于考核，使员工只能得到对已做工作现实的评价。现代绩效管理已将目标管理、计划管理、会议管理、问题管理、干部管理整合成一个体系，从而实现最大意义的PDCA螺旋式上升，考核者与被考核者的交流，其核心是帮助被考核者认识到现状、问题的症结和改善措施，让员工得到及时的指导，更好地纠偏，得到提升。
（3）结果导向：坚持责任结果导向，确保战略目标落地。这是绩效管理客观性和公正性的保证，用任正非的话说，对员工的评价，看贡献，而不是看加班加点。有些干部以加班多少来评价员工，以加班多少来评价劳动态度，我认为这样的评价有问题。重要的是看结果和贡献。结果导向到底要导向哪里？要导向为客户提供有效的服务，导向客户满意度的持续提升，导向公司核心竞争力的不断提升，导向战略目标的实现。综合起来就是导向为客户创造更多的价值和确保公司商业成功。
03能力评价
能力评价是人力资源管理工作中的一个重要环节，其评价结果与人才梯队建设、薪酬级档确定等息息相关，它涉及到岗位管理、人才盘点、岗位的胜任力素质模型等人力资源管理专业模块。员工任职能力评价的内容通常包括两方面：一是实际适应岗位能力的评价，二是发展潜力的评价。
（1）适岗能力评价
岗位胜任力是指岗位任职者所具备的工作能力与岗位所要求的能力相匹配的程度。通常对任职者的绩效与能力二个维度进行测评。当岗位胜任能力不足时，其一定不能产生良好的业绩；在不能产生良好业绩的情况下，双方一定会相互不满、怀疑和失望，这种情况下，双方的合作很难长久。适岗性评价需重点把握好三个点：
一是注意学历高未必知识水平高。在岗位胜任力模型中，知识水平是非常重要的一个环节，通常学历与知识水平呈正相关，但在评价时，要注意学历的权重设置，不能简单以文凭论高低、以学历看强弱，对测评主体的专业知识水平应进行多层次评价。
二是有工作经历未必有工作经验。在评价中如过分强调工作年限、原有职级等“硬件”，而忽视企业规模、工作环境、个人角色等“软件”，评价结果时有偏颇，不够准确。要结合岗位胜任力要求对测评对象能力要求进行测评，从而准确评价其岗位匹配程度。
三是业绩评价应注重任职者重大事件表现。在适岗性评价中，既要借用任职者过往业绩表现，同时要抓住过去发生的关键事件，进行逆向评价，二者相辅相成。
（2）发展潜力评价
发展潜力评价是指对候选人所具有的适应内外部环境变化的能力与组织、职位不断提升的要求相匹配的程度。其评价结果主要是用于后备干部选拔和干部竞聘等工作中。任何企业的内外部环境都在快速地发生变化，随着环境的变化，企业对人才的要求也会出现变化，如果人才不能适应这种变化，当变化到来时，其岗位胜任能力就会出现问题。总结多年的中高管人才盘点实践经验，评价发展潜力有三个维度：思维潜力、人际潜力、内驱潜力，包含十三个关键成长性因素。
思维潜力是对事物保持好奇心，能洞察问题本质，可以创造性地解决问题。它包含五项要素：快速反应、好奇心、洞察力、精细推理、创新思维。
人际潜力是有清晰的自我认知，善于站在他人的角度考虑问题，能够感知对方的情绪和想法，为人处世稳重且富有影响力。它包含五项要素：人际敏感、开放性、影响力、自我意识、成熟稳重。
内驱潜力是一个人对取得事业成就、职位权力和建立人际关系的期望程度。它包含三项要素：成就动机、权力动机、亲和动机。
(四）
在当前经济全球化和逐步一体化的大背景下，国内市场化程度将越来越高，当人力资源投入企业后，便形成企业的人力资本。人力资本产权清晰后，那些拥有人力资本所有权的最终目的是获得人力资本带来的收益。因此如果投资与收益相匹配，那么就会吸引各种利益相关者更多地对人力资本进行投资。这个投资的积极性就取决于人力资本投资回报率的合理性，取决于企业价值分配的公平性。
公平分配价值
价值分配最有效的形式就是薪酬，薪酬管理的核心问题有三个：
一是企业的薪酬总额决定机制。薪酬的总额与企业利润如何联接起来？如何从宏观上保证多劳多得？不同业务的薪酬总额确定如何有效区别。
二是针对过去员工到底创造了哪些价值，如何回报他们？回报多少呢？他的岗位值多少钱？他的业绩创造值多少钱？
三是面向未来公司如何吸引外部员工入职？如何激励员工在未来创造更多的价值呢？他的职业发展前景如何？他对未来的物质收入预期，就是和外部同行比、与同事比、与自己的付出相比，个人感觉如何？三个问题的解决，需要建立三个机制，从而充分运用薪酬杠杆实现薪酬激励效果最大化。
1与公司规模与经营成果相联动的工资总额决定机制
曾有记者采访过李嘉诚，询问到他事业成功原因，李嘉诚提到“只拿利润的六成”。李嘉诚先生用“先吃苦，后得利”的智慧获得了真挚的合作伙伴，得到了忠实的顾客。从长远角度来看，李嘉诚才是真正的赢家。李嘉诚的价值总额分配智慧也为企业薪酬总额决定机制建设提供了指引方向。在工资总额决定机制时，要清晰三点。
一是清晰价值分配思想，正确处理好按劳分配和按资分配的关系。价值分配是建立
