李文智先生，华为前市场和人力资源高管，曾深入参与华为业务和人力资源运营变革。
6月14日，在由伯乐会主办的“2018 CXO企业数字化转型国际峰会暨人力资源高管年会”上，李文智先生分享了题为《战略到执行：建立推动业务增长的人力资源管理体系》的精彩演讲。
本次分享中，李文智先生主要结合华为的变革/发展之路为例，从战略到运营再到人力资源的管理，逐一剖析了华为可资企业借鉴的成功因素。
以下为李文智先生的演讲精华摘要——
战略和业务选择
战略实际上就是业务的选择。华为的战略选择是一个渐进的选择,从2002年基本完善目前的产品线,98年的海外拓展,08年聚焦主航道,2010年消费者2B向2C业务转型，都是华为重要的战略选择时刻，可以看到华为的模式是在大的方向上不动摇的一个渐进式的发展和调整。
相比下，小米的模式是用互联网营销模式去做手机、用投资的方式打造生态，再落地于小米之家，是一个完整的、系统的,架构化的战略设计，小米的整个模式是一个系统的创新。
战略制定主要有自上而下和自下而上两种模式。自上而下模式强调从宏观到微观的动态角度去研究事物本身，洞察行业/客户来设计战略。自下而上模式类似小公司，尤其是初创企业的创新，依靠一个想法或者现有的能力和资源来设计战略。
选定战略后，须躬行实践，那如何实施战略呢？
第一，选择就意味着失去，战略选择一定要聚焦。第二，要把握战略节奏。第三，要清楚地认识到未来就是不确定的，要么“用野心和坚定来化解你的焦虑”,要么用“渐进式创新”两种方式来面对。
运营管理
公司的运营主要看三个方面，即治理架构、组织能力建设及日常运作。
治理架构与公司运营紧密联系，是企业成功的非常重要一环。治理架构要解决两个重要问题，一是解决所有权和经营权的问题；二是企业发展的重大问题的决策机制和决策结束后在整个组织体系内如何落地的问题。
治理架构对于小公司而言，其实就是解决一个非常重要的问题——即股份的问题。原则上股权或者投票权集中在创始人手中是一个比较好的模式.
在规模较大的公司,如华为和腾讯在中国是治理框架方面比较成功的两个典范，都在2005年左右引进了咨询公司变革了治理架构，变革后的治理架构呈现出两个特点：一是打破了老板一人驱动的局面，高层呈现出了一个团队，并且形成了议事和决策的机制；二是在高层管理团队之下，形成了一定的授权机制保证落地。
运营的第二个重要环节就是组织能力建设。
首先，组织能力建设的重点要去连接战略，即组织能力是基于业务的选择,需要围绕战略方向去构建组织能力，形成公司的核心能力，构建公司的护城河。例如：在2B和2C业务方面，华为能在与同行的竞争中保持优势，组织能力建设的方向是不一样的,也能看到从2B的运营商业务到2C的消费者业务能力建设那些是可以继承的，哪些是从0开始。也基本能解释华为消费者业务的崛起路径。
其次，组织能力的建设最主要的方法是流程建设+赋能。在面对相对简单，稳定的环境时，更多的时候可以选择流程建设的方式；但在面对复杂多变的环境时，赋能的方式去解决可能更好一些。
公司运营的第三个关键是日常运作，日常运作需要重视的是必须基于战略，跟踪关键KPI，和具体措施的落地情况。
人力资源管理
华为的人力资源管理第一个层面是规划，来自两个重要的输入：一是业务战略对人力资源的需求；二是人力资源的现状和差距，人力资源管理的组织、人才、激励和文化氛围四个方面如何从制度，流程，运营层面来匹配战略和人力资源管理自身的差距。
人力资源管理主要是人才和组织两个对象，人才管理是人力资源管理中不可或缺的一环。大公司和小公司的人才管理有所不同。小公司主要解决三个问题，即：人才招聘；是否需要考核的问题；核心团队的激励的问题。相比之下，大公司在每一个人才管理模块都是力求完美。华为当下是强调“面对对象”的管理，即不同的对象采取不同的人才管理模式。
华为在组织管理方面实现了基础理论的实践创新，既用热力学第二定律来解释人群和组织的变化，从而实施对组织的驱使和牵引，激发组织的活力，具体的做法可以概括——
一是开放，开放既强调打破组织的边界，更重要的是打破自己思维的局限；二是不断的打破平衡，比如常态的变革，员工收入拉开差距，晋升不按部就班等；三是员工和干部内部和外部大范围的且有计划的流动。
华为在人力资源管理第二个层面和外面不同的是，基于以上的规划，华为逐步形成了一套比较完备的组织/人才/激励等管理的制度，业务主管和HR自身依靠制度和流程，再结合具体的业务场景就解决了人力资源的很多的问题。
总结
华为从战略到执行环节，三个方面的特点是：渐进式的战略选择；运营管理体系和流程建设大多学习西方企业实践证明过的；人力资源管理中创新的人才激励和组织管理方式。
对于小公司而言，从战略到执行成功的必要条件是：聚焦的业务方向；集中的股份；核心团队的选择和激励。
大公司的成功则比较复杂，从一个成功走向另一个成功就更难，需要做对很多事情，从战略到执行的落地，公司的高层应该花更多的精力在战略、运营、人力资源等架构和制度建设方面，而不是把几乎所有的精力投入到到具体产品的研发/销售中去解决一个个具体的问题。
