我1990年来到华为，当时公司有20多人，我先是做技术做了一年，后来又去管生产，就是（把）从香港进来的散件进行组装。一年后，任老板号召上“前线”，派我到福建，说我就是“省长”，这个省的市场都是我负责，但是“省长”下面有谁呢？就我自己。
我在福建做了三年销售，三年后，（公司）把我调回来，做市场部考评办公室主任，这也是华为人力资源管理的起点。华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，第一件事情就是分奖金，当时没经验，奖金就按业绩来计算。那一年奖金制度出来以后，年底出现一个很大的问题：有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海市场，但那是一个战略市场；另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万，上海这个人的奖金算下来不到1万块钱。最后给上海办事处的人发了大概3万来块钱奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来 万，他是最高的，但是没那么多。
1人力资源管理体系三大模块这样打造
这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是容易的事情。后来通过其它的关系联系到彭（剑锋）老师，请他过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容是市场部人员的考核制度，当时彭老师是组长，吴春波、包政具体写。考核制度里面分了5个等级，最高是S，然后A、B、C、D，每个月考核一次。我们之后又把5个等级改为4个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢的转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。
当时公司也面临一些问题，1996年公司已有1000多人，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，到底发还是不发？当时公司就搞了一个工资改革领导小组，搞了一次工资调整。后来我当了公司人力资源部总监，任正非说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要给加薪，你能不能有一套评价方法。
于是我到香港考察了10个公司，找来合益、CRG帮我们做，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，这才知道什么叫人力资源架构体系，（知道了）工资体系是怎么设计的，开始建立了华为的薪酬管理体系，现在这个框架体系仍然存在。薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况：一个，某些人工资拿高了，另外一个就是某些人工资拿低了。工资低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。华为这个体系现在还在运行，证明这套体系确实是有效的。
薪酬体系建立起来以后，我们又设计了一套秘书任职资格体系。华为的秘书不属于某个领导，是属于部门的，十几个人以上的部门都配一个秘书，负责部门之间的业务沟通、信息管理，当时华为的秘书大概有五六十人了。我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了5个级别，你如果到4级、5级，就可以到其它部门做管理人员。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。从那以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。
2任正非，“第三类”企业家
下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的，“巨”是巨龙集团，他们在中国最早开发出程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙是第一个倒下的。“大”是大唐，在西安、成都、北京设了4个公司，集团公司是国有企业机制，下面的4个公司是市场化运作的，内部体系不能很好的从上至下贯彻下来，所以第二个倒下的是大唐。“中”是中兴，它的运作是比较市场化的，但是这几年中兴和华为拉开距离了，尤其是在海外市场。为什么？我觉得主要是两个原因，一个是他们的内部机制相对来说比较固化，他们是上市公司，不像华为这样可以不断给一些优秀的人才配发高的期权，所以他们内部的活力在降低；还有一个是对战略市场的前期铺垫做得比较少。从这些企业的变化过程（看），关键的还是股权激励机制，这是最根本的。
很多人都认为华为技术很厉害，但是在这个行业里，华为的竞争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业，跟国外公司还是有差距的。
华为的销售是不是很厉害？确实是很厉害的，在1995年左右，甚至机器还没有完全调试完，我已经把它卖出去了，机器的调试是在电信局那里去调试的，有问题再改进，客户凭什么用你的设备？你的设备都没调试好，我凭什么用你的？就是关系到位。这说明销售是很厉害的。这些人为什么厉害？当时任老板在内部经常会讲循环：华为能发展，首先是这个行业了我们机会，我们抓住了这个机会以后，又引进了很多的人才，我们把这些人才用好，把他激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会，是这么一个循环的过程。互联网公司的成长是爆发式的，它是剖腹产的，一刀就把小孩取出来了，华为的成长是一个自然的分娩过程，它必须经历这个痛苦的过程才行。
我把企业家分成三类：
第一类是技术型的，公司的寿命取决于产品的寿命；
第二类是销售型的，公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源；
第三类企业家是既没有技术，也没有特殊的客户关系，但是他会把人用好。
任正非既不懂技术，也没有客户关系，但是他在用人方面确实是非常独到的。他有一个理念，就是敢于分钱，比如说内部期权，很早就在运作了，这是一般人做不到的。
3“考”出来的管理
华为在支部建造连队这方面是非常有特色的，华为有一个人力资源委员会，它是通过这个体系来贯彻的，它一共有5级委员会，一级委员会在公司总部，有任老板和各大系统的头头，大概是20来人组成。然后是研发体系，这是二级委员会，再下面是项目部，或者是分产品，这是三级委员会，在销售领域有市场部是二级委员会，然后办事处是三级、四级委员会，通过这些来落实。很多公司很难落实，主要是没有组织体系，华为的组织体系是人力资源委员会，它是这样一级一级下去的，比如说销售部门的市场部委员会，人力资源部是二级委员会，它由主要这个模块的
