一、引言
被誉为全球第一 CEO的通用电气首席执行官杰克·韦尔奇曾在堪称“CEO的圣经书”《杰克·韦尔奇自传》中写道：事实上，不管他们来自什么地方，GE总是致力于发现和造就了不起的人。我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比其他任何事物都多的热情。
GE的体制在这一方面发挥了重要的作用。对于那些痛恨官僚主义的人来说，我们体制的活力将会给他带来全新的生活。
民航业作为一个特殊的行业，长期的垄断地位形成了航空企业人力资源的庞大裙带特征，加之在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，导致民航企业人力资源管理机制显得相对比较被动。
而改革重组后的现代民航业已经打破了传统格局，越来越多地参与到了市场竞争中，企业是否能长期稳步地发展同样取决于市场竞争力，所以，构建一套适应企业发展的人力资源管理体制将为提高企业竞争力起到积极的促进作用。
本文将从人力资源管理定位、以人为本和建立制度体系三个方面出发，对构建新型人力资源管理体系展开论述。
二、重新定位人力资源管理
1、促进最好的组织能力及企业环境
所谓人力资源管理，是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展，简单地说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。
传统民航人力资源往往扮演被动的人事行政角色，并没有很清楚地与企业整体运作绩效有直接的因果关系。
但在新经济时代，企业以策略、文化、愿景为根基，通过人才和流程的有效管理，达到服务客户的目标。客户的满意度最终必须具体地呈现在业务量上，进而转变为民航企业的利润及投资回报，这一流程仍属企业的营运循环。
人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”。根据企业的经营模式及当时组织状况的需求，订立人力资源的指标，其中人力资源团队核心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等，最终一定要能加强企业营运循环中的“组织能力”，尤其是在员工忠诚度及生产力上，以确保其执行结果能满足客户服务的目标，并对企业财务指标具有附加价值。
2、做企业主管的策略伙伴
人力资源管理者的角色，要从传统“守门人”的角色，转变为企业主管的策略伙伴，了解企业的策略并提供人力资源管理方面的策略性价值，在人力资源服务中建立客户服务的观念，提供客户全方位的服务系统；在组织变革管理方面，要扮演变革推动的角色，甚至在员工关系方面，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者的角色，协助员工提高附加价值，并有效建立员工沟通机制。
以一般行政事务为主的人力资源定位，已经不再符合企业的需求。新的人力资源定位，必须以新的心态及新的技能，加强设计、执行、规划与策略等高附加价值的业务，而以自动化或流程改造，来减少一般行政等低附加价值的事务。
三、遵从以人为本的原则
1、充分发挥个体能动性和创造性
在过去的人事管理当中，我们很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。
人力资源管理就应该围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能，以不至于让岗位虚占，英雄却无用武之地，导致机构膨胀而人力资源浪费。
2、树立为人服务的观念
以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人；以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性，或积极性多高，对于其能力的发挥程序至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。
3、提倡用人差异化
“用人之长，避人之短”是用人的基本原则。差异化一是能力性质、特点的差异；二是能力水平的差异。我们要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是使我们懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则。大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。
在人力资源管理中，差异原理指的是：具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。
四、建立完善的制度体系
“发现优秀的人才可以通过各种各样的渠道。我们所需要的绝不仅仅是能感触到的良好意愿，必须有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏的规则。” （杰克·韦尔奇自传／（美）韦尔奇著；曹彦博等译·北京中信出版社，2001·10）
1、制定合理的选人与用人制度
作为现代企业的民航企业，是以利润最大化为经营目标的市场主体，在这种新的制度框架内，民航企业对生产要素的投入组合必须依据市场供求和价格界定，即通过成本检验，力求以最小的成本获取最大的效益。
因此，在企业人力资源配置上，必须在严格的成本约束的条件下，将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工即无效的劳动力置换出来，才能实现企业人力资源的最佳配置，实现劳动力（员工）与其它生产要素的有机结合。通过一定范围内的竞争上岗、一定程度上的控制员工总量等，调整人力资源配置上的结构性矛盾，达到优化人力资源配置的目的。
2、建立科学的业绩评价机制
建立符合现代民航企业人力资源管理要求的业绩评价系统是当前民航企业人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。员工业绩评价系统是在收集、分析、评价员工在其工作岗位的工作表现和工作成果方面的信息量化的基础上，实现员工工作业绩客观、科学、公正地考评，从而公平决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。
建立以定量考核为主的员工业绩评价系统首先要依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求，对员工分类、分级管理。其次，在职位分析的基础上，结合本行业经营战略和发展目标，建立覆盖每一位员工的工作目标体系，通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定，提出不同岗位的素质要求，同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。
最后，在明确工作目标责任与岗位关键业绩指标（ KPI 指标）的基础上，对每位员工进行公正、客观的业绩评价与绩效考核。根据个人业绩量化的评价结果与所在分支机构的效益，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据，建立起“能进能出、能上能下、奖罚分明”的员工管理新机制。
3、建立系统的教育培育体系
对人力资源进行教育培训是一种积累性投资。企业必须树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。同时，根据自身需要直接确定其对人力资本的质量和要求，进而明确地对职工进行在职培养和教育，使其尽快适应工作岗位的要求。企业人力资本投资针对性要强，并能使投资很快见效，用培训后劳动生产率的提高来迅速补偿人力资本投资的成本。
构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型企业”，将教育培训制度化，根据企业发展战略，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。
加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通民航企业运作规则，又能准确把握国内外民航发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。
同时，配合民航企业从业资格认证制度的推行，通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道，开展大规模的员工培训活动，逐步建设高素质的员工队伍。
总之，构建一个以人力资源开发为基础的适合民航业快速发展的新型人力资源管理体系，建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升我们企业的核心能力，推动企业的发展已是在民航业日趋激烈的竞争环境下呈现在我们面前的一个重要任务。尤
其作为改革重组后的民航企业，我们更要认清面临的挑战，制定应对策略，从战略的高度重构民航企业人力资源管理新体制，充分发掘“第一资源”的能动性和创造性，使我们的企业在愈加凸显的国际民航业竞争中立于不败之地，在全球化的市场上继续乘帆远航。
