驱动的动力转换下，企业的动力机制就是建立核心的人才队伍，并使之能持续为企业做出贡献。因此，基于人才发展的长期激励机制是建设人才队伍的核心，包括股权激励、利润分享与合伙机制等，同时要确立人才的客户化、产品主义思维。
要贯彻人才的长期价值主义，企业要注意两点：
1、如何把人才当成客户，以客户为中心创新人力资源产品与服务，使之上能满足企业战略转型与业务发展需要，下能满足人才多层次、多样化、个性化的需求，从而提升企业的人力资源竞争力。
2、人才服务的产品化思维，加大对人力资源产品与服务的研发投入，更要加大对人才的长期激励，真正确立人才与企业的合作伙伴关系，长期合作、共同发展、共创共享的机制建设，从而提高人力资源产品与服务的交付水平、交付质量与交付体验。
06组织与人的关系重构与新型劳动契约关系构建
首先，在数字化、智能化时代，随着知识型员工成为企业价值创造的主体，人力资本成为企业价值创造的主导要素，人力资本具有剩余价值索取权、企业经营参与权和知情权。这就改变了人力资本与货币资本的单一的雇佣与被雇佣关系，而是走向了一种多重的相互雇佣的合作伙伴关系。
其次，随着共享经济与组织平台化的深入，许多个体知识劳动者不再受雇于某一个组织，而是同时为多家企业提供服务，具有多角色、多重契约关系，尤其是许多网红、司机、外卖送货员等等角色与平台型组织之间不再是传统的正式契约劳动关系，而是泛契约的新型劳动关系。
第三，企业的用工形式走向多样化，灵活用工，盈余时间用工，在家上班，灵活上班，创新协同生态平台，数字化工作协同，业务外包等都对传统的组织与人的契约与劳动关系提出了全新挑战，并要求人力资源战略规划从政策上和策略上做出恰当的设计和安排。
07人才数字化运营与人工智能替代
当前，人才运营的数字化与人工智能替代进入加速应用时代，大部分企业已经将其纳入核心战略。这里面就包括了业务活动与人才价值创造活动的数字化，人才工作场景设计与体验数字化，人才配置与协同数字化，人才价值评价与管理数字化，人才发展与组织赋能数字化，人才决策与洞察大数据化，大量体力劳动、重复性知识劳动将大量被人工智能替代。因此：
1、要培养和储备数字化人才，推动数字化的转型升级。在这个过程中，企业家、领导者、高层领导团队与人力资源管理者的数字化意识与技能培养的要先行。
2、要加大数字化人力资源平台构建与大数据人力资源决策与洞察，不能将其视为冰冷的器物，而是要激活并充满温度。
3、数智化工作场景下人机物三元如何融合与人才工作场景体验，在新的数字化场景下，如何激发人的创造性、主动性。
4、人才数据既透明又保护隐私，让大数据有洞察，让人才大数据管理有温度、有体验、有人文关怀。
5、人工智能替代与人才退出，人才转型升级或者转岗。
08人力资本价值核算与人才价值链管理循环
未来，有了大数据，有了数字化，人才价值创造的过程与成果全部可以进行数字化衡量、数字化表达、数字化呈现。除少量创新性工作外，大量工作的数字化驱动，人的价值创造过程及成果可以精确计算到每一流程节点；每一分钟，人才的协同合作价值可积分、可虚拟货币交易。
人力资本价值核算与人才的价值管理循环将成为人力资源管理的核心。价值创造、价值评价、价值分配三位一体。人才有价，人才价值的评价与核算成为核心技术，信用价值与能力价值成为核心内容（价值发现与评价、价值应用与提升、价值交易与回报，使得人才有身价、知识产权可作价、价值贡献能估价，人才发展绩效可验证，人才成长可认证）。同时，通过组织赋能价值与个体力量价值评价来实现两者利益的平衡（个体力量价值与组织赋能力量平衡时代）。
其中，四大价值评价：岗位价值与角色任务价值、价值观与信用价值、潜能与现实能力价值、绩效与贡献价值将作为价值分配的客观依据。如何打造全力创造价值、科学客观评价价值、合理分配价值三位一体的价值管理循环系统，是“十四五”规划应重点关注的内容。
09基于价值观的新领导力发展与干部队伍建设铁三角
在数智化时代，中国企业转型升级的最大瓶颈和障碍是什么？来自观念、认知与思维方式的滞后，来自企业家及高层对转型升级没有正确的价值立场，对转型升级没有完成系统思考，没有达成战略共识，导致转型升级只停留于概念，变革的领导力不足，难以系统落地。事实上，价值观的缺失是中国企业和企业家最大的缺失，基于价值观的领导力不足是最大瓶颈和障碍。很多互联网公司还在研发害人的游戏，还在为假冒伪劣产品提供平台，因此，其利润的来源并不是真正的客户价值。而企业唯有回归客户价值，才能真正保持持续的成长，并得到社会的产尊重。因此，企业要坚持：
1、长期价值主义与顶层设计，其核心是企业家及高层团队的认知革命、思维转型、能力升级。
2、基于数字化的新领导力发展计划，包括企业与高层团队的三大转型、六大新思维、六大新领导力。
3、抓干部队伍建设与干部能力建设，强调使命、责任、能力。
10人才要素的社会化与人才生态化布局
未来，企业要适应产业生态化的要求，人才也要社会化共享、生态化布局，致力于打造人才生态优势。要追求不求人才所有，但求人才所用，就要求人力资源也要走向社会化、平台化的服务体系。人才要素的社会化，一方面是企业可以从社会上攫取所需要的人才，另一方面要求企业的人才也能向社会开放，被社会化所用，实现人才共享。
当然，人才要素的社会化、生态化对人才能力和企业管理能力都提出了新的要求。比如，未来，一方面对人才的专业化程度要求高，又要真正实现一专多能，需要大量复合式人才。另一方面，当人才社会化以后，其价值诉求不同了，工作方式与协同方式也变得不一样了，企业怎样利用好社会化人才，怎样与之建立新型劳动关系，这些都是亟需解决的问题。
无论如何，人才要素的社会化、人才生态化已经成为一种发展趋势，要关注人才服务业与企业的协同发展问题，企业的人力资源和外部服务业的人力资源生态之间如何互动，也是“十四五”规划所要关注的重点。
