受到什么。
以领导力培养项目为例。
HR辛苦组织项目，既当班主任，又做服务员，可是学员的参与积极性就是难以调动，一问肯定是工学矛盾。
管理班子的领导力水平需要提升，这是公司从上至下都认同的问题，也是HR组织培训项目的起点和出发点。
但是学员和领导要的是什么？
是老师课堂上唾沫横飞的引经据典吗？
是项目建议书里面精美复杂的模型吗？
都不是。
其实他们想要的是应知应会。
知道自己哪里不足，知道自己需要补充哪些技能，通过培训项目去重点攻克，其实就行了。
再以HR引以为豪的体系建设为例。
2011年，坐落于河北廊坊的万达学院举行了开业典礼，据报道，在短短不到一年的时间内，万达的人才培养体系建设就经历了三个阶段：
以能力为导向搭建教学体系，包括课程体系，讲师体系和评估体系；
以任务为导向，做同级别、同岗位人员的经验萃取，深挖培训需求；
以问题为导向，不断探索发现集团、部门、个人的问题，并做结构化解决解决。
但根据在万达学院工作过的内部人士反馈，一阶段在计划阶段就被否决了，因为以能力为导向，搭建体系的做法，对于务实的万达人来说太“隔靴搔痒”了！
很多HR不满足于从问题出发、打补丁的管理体系建设，总希望能一气呵成建立一个完整、完美的管理体系；
于是醉心于各种体系建设文件制作，似乎文件制作完美后，客户的问题就能自动消失。
但HR所看重的系统性和套路，往往被业务们视为“花架子”；
在业务部门看来，能否快速解决问题，是判断HR工作有效与否的唯一标准。
对内提供专业支持，帮助内部客户解决问题，对外赚取“副业收入”，这也是HR应该要发展的方向。
04HR要看业务成果，而非活动效果
德鲁克先生《管理的实践》中有这样一个故事：
有人在工地上看到三个石匠，就问在做什么。
第一个回答在养家糊口；
第二个手都不停地回答，说在做全国最好的石匠活；
第三个仰望天空后，双目炯炯有神地回答，说在建大教堂。
这里面哪个石匠的工作效果最不好？
答案是：第二个！
第一个石匠，就好比一心只想多卖一套房的房产销售，大胆承认赚钱没什么不好；
第三个石匠，就好比公司CEO，眼里有光，心里有梦，始终牢记终极目标；
反而第二个石匠，只关注自己的专业，自以为大有成就，对目标和效率漠不关心，但其实他们做的只不过就摸石头或打杂罢了。
我们每位职场人都是“石匠”，但千万不要做第二种。
为什么HR被誉为“最爱学习的一群人”？
因为很多HR都梦想着成为“专业人士”，总是觉得自己专业能力不足，或者跟不上时代的步伐。
但其实或许就在不知不觉中，成了那个沉湎于石匠专业，而忽略了“建造教堂”的终极目标的最烦人石匠。
HR在日常工作中，经常犯关注活动效果，多于关注业务成果的毛病。
以企业招聘为例：
花重金、请第三方参与设计的招聘项目，外部宣传到位、人才请进公司后，便以为工作可以告一段落；
后续人才的适应性培养和可持续跟踪不到位，最终也没法解决公司人才青黄不接的问题。
再以薪酬体系改革为例：
企业HR在人才招聘和挽留过程中遇到困难，经常会抱怨内部薪酬体系问题。于是便股东老板，花钱、花精力，大刀阔斧地展开薪酬体系规范化、科学化改革。
岗位价值评估、职级职等划分、内外部公平性……等等专业词汇天天挂到嘴边，可是项目结束后员工满意度问题依然没有解决！
不论是招聘还是薪酬工作展开，从来都不是就某项工作而展开工作，而应该是服务于公司业务目标实现。
招聘的目标是为了满足业务发展的用人需求，如果内部人员效能还有提升空间，其实招聘不做也罢！
薪酬的目标是激励员工持续为公司做贡献，除了优化内部薪酬体系，还需要考虑直接主管的管理能力、工作的氛围等因素。
《点球成金》里面比利·比恩在寻求棒球选手的时候，始终记得自己的目标是赢球，而不是寻找明日之星！
丰田工作方法里面有个8D流程：确定问题、拆解问题、设定目标、分析根源、研究对策、贯彻对策、监控结果与过程、将成功流程标准化。
这里面最重要的是确定问题。
通过不断提问，找到目标的目标，也就是解决问题的核心因素，是解决问题的关键步骤。
人力资源工作的目标，不是更好的人才管理、更好的梯队建设……，而是帮助组织赢得业务成功！
总结
请时刻记得：医生的目标不是完成一场天衣无缝的手术，而应该是让病人恢复健康！
HR转型和提升的关键，往往不在于专业技能，而在于思维转变，搬走思维误区的石头，你才能实现真正的华丽转身。
作 者 | 姜姜 GHR内训顾问，核心思想来自康至军《HR转型突破》一书
