01刚走出“打杂”的坑，又掉进“专业”的井！
据说，2001年5月的一天，在深圳浪骑游艇会的一只游艇上，出现了一支HR队伍——万科人力资源部全体人员在开会。
两天后，万科人力资源部的使命明确定位为：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。
再后来，万科人力资源部以“强势”闻名于业界，拥有内部“一票否决权”。
不少民营企业老板都以此为标杆，对他们的HR总监提出“再造一个万科人力资源部”的要求。
这简直是无数HR梦想中的高光时刻！
于是，HR们勤学苦修，向猎头学招聘、向乙方学做培训项目设计、向excel大师学薪酬实操、向某知名老师学OKR搞绩效、向法律专家学劳动法……
看似专业十足的HR，底薪和待遇提升不少，
可是，真的能摆脱“出气筒、背锅侠”等包袱吗？
真的能顺利转型为公司战略/业务伙伴吗？
未必！
因为很多HR又掉进专业的深井里了。
HR凭借专业的工具和方法，确实能摆脱事务型工作，参与到组织设计工作中，但HR们设计的解决方案，很多时候过于“高端”而无法落地，过于“完美”而不适合快速变化的企业。
HR的转型和提升，需要杠杆解；
不专业不行，过于“专业”也不行。
这其中的关键，在于重启思维，回归初心。
本文将从三个维度给出一些建议。
02HR要有所为，有所不为
HR想要实现转型突破，首先要明确自身定位，有所为，有所不为。
在这里，我觉得必须要解释几个误区——不走出下面这4个误区，HR永远是“背锅侠”。
误区1：“人力资源管理不仅仅是HR的工作”
“人力资源管理不仅仅是人力资源部的事情，业务部门也要参与其中。”
在企业开展《非人力资源经理的人力资源管理》培训课程上，这通常是开门见山的一句话。
这句话的潜台词是：“HR部门要做人力资源管理的大部分工作，业务部门稍微配合一下～”
怎么听怎么像“如何让业务部门成为HR的伙伴”。
这个理解把双方的定位搞反了。
真相如尤里奇所说：真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。
人力资源管理本就是直线经理的责任，这应该是常识。
误区2：“牛逼的HR能决定员工的任用选拔”
据调研，大概有86%的员工想要和公司HR搞好关系。
强势有能力的HR，是企业一把手的军师和幕僚，左右企业的人才任用选拔，这也是大家想要讨好HR的主要原因。
能做到幕僚的HR实属不易，但从古至今，幕僚的“罪状”也不少：亲信专权、主仆不分、越俎代庖……
手握员工生杀大权的HR，是不是真的能从公司整体战略业务层面思考问题，不得而知，毕竟他不在战斗一线。
如果HR能做到阿里的政委那样扎根一线，另当别论。
聪明的HR从来不会幻想拥有这些虚头巴脑的人事任用权利。
误区3：“HR的工作主要围绕普通员工”
“老板觉得最近大家斗气不足，分派下去的任务也难以落地，所以希望组织《执行力》相关的培训。”
这是我隔三差五能听到的企业培训组织方的反馈。大致的意思可以统一为：希望通过打鸡血的方式，让大家愿意投入工作。
员工积极性不行，问题大概率不是出在员工本身，多半是系统问题或管理问题。
HR的工作，应该是以老板的格局为上限，围绕管理者展开，为管理者提供工具方法，从而实现员工能动意识的有效促进。
误区4：“员工的敬业度和满意度由HR负责”
说到员工的敬业度和满意度，大多数人会认为和薪酬福利，或者和绩效考核有关，而这些肯定理所应当由HR承担优化系统的责任。
但美国最大的民意调查公司盖洛普，曾经在采访100多万名员工后得出结论：敬业的员工最需要的是优秀的主管。
“我知道对我的工作要求吗？”
“我在团队配合中的角色应该是什么？”
类似于这样的小问题，越来越成为员工关注的焦点。
一个有才干的员工之所以加入一家公司，可能是因为丰厚的薪酬或一流的培训计划，但员工能留多久，其在职期间的业绩如何，取决于他的直接主管。
HR不需要背这个锅，也不应该为了员工敬业度和满意度提升，去改变整体薪酬绩效体系架构。
总的来说，HR在企业的四大角色（HR、直线经理、CEO/最高层和员工）中，不可能成为企业剧场的主角，想要实现HR的专业价值，必须要学会跳出专业深井，把主角交出去！
认清自我定位，懂得何时有所为，何处有所不为，是转型提升的第一步！
03HR要看客户需求，而非职能专业
“以客户为中心”是以华为为代表、很多企业在喊的口号，企业需要处理好与客户的关系，才能持续拥有利润率。
在内部，企业需要处理好业务部门和职能部门之间的关系。
Y理论的提出者麦格雷戈认为，如果职能部门和业务部门能够有限协作，那么他们之间只能是一种关系：专家与客户。
既然是专家与客户的关系，那么何时需要专家提供支持，需要专家提供怎样的支持，应该是由客户来决定！
HR的价值，应该是由接受者来决定。
尤里奇认为，这是人力资源转型的起点：
HR部门要清楚地说明谁是接受者，以及他们将从HR部门的服务中接
