，所以我们将该阶段分为上市前和上市后，上市之前，人力资源的具体工作，除了要继续完善相关管理职能之外，还需要重点关注几方面的工作。
招募行业优秀人才：通过事业愿景和上市目标，利用资本市场溢价，吸引行业内优秀人才加盟，共同为企业发展助力，比如资本型人才和专业技术型人才；
中长期激励手段的设计，尤其是包含股权的激励机制，通过资本的溢价来吸引、挽留和激励核心人才；
绩效体系的优化，由于上市公司具备一定的财务要求，所以需要重新来设计绩效管理体系，通过业绩目标倒逼，构建基于业绩的绩效管理体系；
挑选合格的领头人，上市作为成人礼，人力资源管理也需要进行迭代升级，在人才市场找寻优秀的CHO，来打造科学规范的人力资源管理体系；
人事合规管理，上市公司对于劳动关系、社保等方面具有一定的合规性管理，要着重关注这方面的工作。
经过漫长或快速的等待期，企业终于成功上市，当然，这只是一个里程碑，而非企业发展的终点。上市之后，企业具备了一定的资本积累和品牌背书，此时，企业万万不可小富即安，需要重新探索业务发展的空间，思考是否需要开展第二主业，通过多主业、多事业部的方式，打造“舰队”，这个阶段的人力资源需要关注以下几个要点。
事业部制的改造，通过多事业部的方式，实现业务的多元化扩张；
干部梯队建设，通过干部队伍的使命、责任和能力建设，打造一支能够突破市场，能够带队打仗的经理人队伍；
文化的再造，上市之后的财富效应，必然会影响一批核心骨干的工作动能，这时就需要通过文化价值观的再造，重塑企业激情，利用梦想来吸引人，事业来感召人；
全面认可激励体系的构建，单纯的经济性因素已经无法有效的激励核心骨干人才，需要通过构建全面的认可激励体系，来实现员工的组织归属和凝聚力；
员工关系的管理，上市公司一般在细分行业内具有一定的地位，其人才也属于市场紧俏的人才，人力资源从业者需要始终关注人才的动态，通过员工关系管理体系的建立，构建人才流失“护城河”，提前预判流失风险。
上市是一个规范化管理的过程，所以这个阶段的人力资源管理的目的之一，除了发展，就是规范化和系统化。通过系统化的人力资源管理体系，为企业发展提供要素型支撑，实现企业的跃迁式成长。
四、分业成长期的人力资源管理：激活是第一要义
很多企业，上市之后，小富即安，虽然也探索了多主业的模式，但囿于事业激情和梦想不够远大，固步自封，最终沦落为一般的上市公司。而另外有一些企业，因为老板的企业家精神，时刻靠事业激情和梦想在驱动自我实现和超越，这样的企业家，将带领企业从单一主业的上市公司，走向多主业的上市公司，甚至成为混合多元化集团。而这个过程，就是企业发展的分业成长阶段，在这样一个阶段，人力资源管理需要注意以下几个要点。
建立有效的集团管控模式，业务逐步多元化，不同业务单元逐步发展成为各细分行业的主要玩家，如何对事业部和经营实体进行有效且差异化的管控和服务，是人力资源管理必须思考的核心命题；
构建人才发展体系，这个阶段的企业已经成为行业第一梯队，单纯的通过外部渠道已经无法满足日益增加的人才需求，所以要进行系统化的，分层分类的人才发展体系设计；
建立员工动态管理机制，通过员工的潜能、业绩、价值观、意愿、风险等多个维度的综合评价，建立日常的盘点和动态管理机制，并将该机制同人才发展机制融合，结合薪酬绩效等其他职能模块，构建整体的企业人才全生命周期管理模式；
构建全面绩效评价体系，通过业绩、潜能、价值观、行为、（内外部）客户、学习成长等多方面的评价标准，将员工牢牢捆绑为一个整体。
分业成长后期，组织逐渐达到顶峰，继而开始走向衰败。虽然组织作为复杂系统，走向灭亡是必由之路，但卓越的企业家总是会试图减缓企业衰亡的节奏，甚至带领组织重获新生，这就是企业的整合式成长过程。在这个整体使命之下，企业的人力资源管理工作也面临了新的问题，必须帮助企业解决下问题。
打造平台，通过总部平台型功能的打造，实现管控型组织向赋能型组织的转变，通过赋能平台的打造，为前端经营实体提供支持和保障；
激活组织，通过内部流程的再造、组织的运营机制调整和结构的调整，带动业务体系完成调整，从而打开新的事业空间；
激活个体，构建激发创新创业的相关机制，通过机制的设计，激发创新创业热情，通过资源的配置，降低创新创业的后顾之忧，通过技术创新，实现产品创新，通过产品和服务创新，实现商业模式创新，并最终发育全新的商业实体；
构建组织发展体系，通过管理驱动组织发展，通过组织发展驱动业务发展，通过业务发展，使得企业持续卓越，焕发新生。
五、整合成长期的人力资源管理：法无定式，存在即合理
如果企业有幸走到了整合成长阶段而没有衰亡，应该已经成为了巨无霸式的集团公司，人员规模数以十万甚至百万计，其人力资源工作的复杂程度，已经超越了一般从业者的想象。
我们常说，管理就是实践，实践是最好的老师，在这样的集团企业内，各企业都会根据自身的业务和战略对人力资源进行重新的定位和规划，比如IBM提出的三支柱模式（COE-BP-SSC），比如华为的BEM战略绩效管理体系，比如京东创新三支柱模式（组织-文化-人才），这个阶段的人力资源，方能构建真正意义上的战略人力资源管理体系，当然，这也不是终点，管理是一盘下不完的旗，随着企业的不断进化，人力资源管理也必将不断的调整职能和定位，从而真正的实现，为业务服务，为战略服务。
